Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Albert Holtzappel

‘De crisisgevoeligheid neemt toe, het afbreukrisico wordt groter’

Of het nu gaat om arbeidsonrust, een product recall of ongewenste intimiteiten: voor je het weet loopt het uit de hand en zit je met je bedrijf midden in een crisis. En crisis, zegt Albert Holtzappel als door de wol geverfd communicatiemanager, is oorlog. Daarom kun je als bestuurder of manager maar beter voorbereid zijn op het ergste. In Alles onder controle deelt hij zijn inzichten, zijn tips en zijn tricks.

Pierre Spaninks | 7 november 2018 | 5-7 minuten leestijd

Alles onder controle gaat over crisismanagement: hoe je onverwachte bedreigende situaties onder controle krijgt en voorkomt dat ze uitlopen op een ramp voor je bedrijf. Maar hoeveel bestuurders en managers krijgen daar überhaupt ooit mee te maken?
De crisisgevoeligheid neemt toe, voor allerlei soorten organisaties. Dat komt doordat de wereld transparanter wordt: er wordt meer bekend en het wordt breder bekend. De sociale media zijn daar een belangrijke factor in. Daarbij komt dat we ook een stuk minder tolerant zijn geworden: we pikken niet meer zo veel. Dat leidt ertoe dat je met je organisatie eerder in een crisis zit. Denk alleen maar aan dat vreselijke ongeluk met de stint: als de minister daar minder drastisch op had gereageerd, was de fabrikant nu niet failliet. Dus ook het afbreukrisico wordt groter. Reden genoeg om zo'n situatie voor te willen zijn.

Nu u het zegt: als ik het boek lees, valt me op dat het minstens zo zeer gaat over hoe je een crisis kunt voorkomen en hoe je je met je bedrijf op het ergste kunt voorbereiden, als over wat je moet doen wanneer het toch gebeurt.
Klopt. En het aardige voor de lezer is dat veel van de maatregelen die je preventief kunt nemen sowieso fijn zijn om bij de hand te hebben. Zorgvuldigheid, risicobeheer, conflictbeheersing, reputatiemanagement, issuemanagement - eigenlijk alle hoofdstukken in deel II. Als je in een crisis komt, is schade aan je reputatie vaak de grootste kostenpost. Hoe zit dat precies, hoe wordt die reputatie bepaald, hoe kun je een sterke reputatie opbouwen zodat in een crisis je reservoir aan goodwill niet meteen leegloopt? Allemaal vragen die nuttig zijn als je verantwoordelijkheid draagt voor een organisatie.

U heeft een apart hoofdstuk gewijd aan issuemanagement. Dat onderwerp staat de laatste tijd nogal in de belangstelling. Zo heb ik ook Issuedenken op de stapel liggen, van Mayke Van Keep. Heeft u hier een eigen benadering in als communicatiemanager?
Bij issuemanagement gaat het erom hoe je een crisis in wording al in de kiem kunt smoren. Door het issue beheersbaar te maken, door gunstige condities te scheppen, door de angel eruit te trekken. Maar als term is het een beetje een catch-all. Het hoofdstuk erover in mijn boek is vooral een samenvatting van het belangrijkste dat erover geschreven is. Dat leek me in deze context nuttiger dan er per se een eigen visie op te ontwikkelen. Net zomin als ik dat heb gedaan met reputatiemanagement. Waar het mij om te doen was, is alle instrumenten bij elkaar brengen waar de lezer wat aan kan hebben om een zakelijke crisis liefst te voorkomen maar hem in elk geval goed te managen zodat de schade beperkt blijft.

U besteedt ook veel aandacht aan zaken als strategie, stakeholders en scenario's. Onderwerpen waar de laatste jaren juist minder over wordt geschreven. Waarom zijn die hier zo belangrijk?
Neem die scenarioplanning. Als er een crisis uitbreekt, moet je twee dingen zo snel mogelijk helder hebben. Een: wat zijn de feiten, en twee: waar kunnen die toe leiden? Een groot risico in die eerste fase is dat je overhaast naar conclusies springt. Aan de hand van scenario's kun je doordenken wat er aan de hand is en welke gevolgen dat kan hebben. In het hoofdstuk dat ik daarover heb geschreven laat ik zien hoe je dat op een gestructureerde manier kunt doen. Als bestuurder of manager hoor je eigenlijk over zulke tools te beschikken, vind ik.

U heeft van Alles onder controle duidelijk geen zwaar theoretisch boek willen maken maar eerder iets dat leesbaar is en bruikbaar. Voorbeelden uit de praktijk spelen daar een belangrijke rol bij. Ergens zegt u dat je eigenlijk het hele verhaal aan één voorbeeld had willen ophangen: de Brexit. Dat had me wel mooi geleken. Waarom heeft u ervan afgezien?
Ik dacht: er zijn al zo veel managementboeken, laat ik eens iets nieuws doen en de regels en de technieken van crisismanagement toepassen op een actuele casus die iedereen kan volgen. Mij leek de Brexit daar heel geschikt voor. Belangrijke factoren als de rol van interne conflicten in een crisissituatie bleek ik daar heel goed mee te kunnen illustreren. In feite zou die hele Brexit er nooit zijn gekomen zonder de tegenstellingen tussen twee kampen in de Conservatieve Partij en door de interne crisis waar die toe leidden. Alleen: de uitgevers die ik daarmee benaderde, waren bang dat het op die manier te gauw achterhaald zou zijn. Maar dat boek over de Brexit is niet weg, dat ligt er gewoon. Ik denk erover om er nog een redactieslag overheen te maken en het online te zetten.

In plaats van de Brexit gebruikt u nu casussen van bedrijven en instellingen. Maar, zegt u: ‘Ik heb elementen gecombineerd tot nieuwe casussen die niet gebeurd zijn, maar wel precies zo hadden kunnen gebeuren.' Was het geen oplossing geweest om echte voorbeelden te gebruiken die iedereen kent?
Ik heb dat overwogen, maar ik was bang dat ik er dan toch te weinig van af zou weten. Want wat je in de krant leest, is altijd maar het topje van de ijsberg. Ik realiseer me heel goed dat mijn aanpak beperkingen met zich meebrengt, maar ik vond het verantwoord omdat de casussen die ik gebruik niet het dragende verhaal zijn. Ze illustreren het alleen maar.

Tot slot, heeft u nog een favoriete tip, voor de bestuurder of manager die met een crisis wordt geconfronteerd?
Kijk goed of wat er is gebeurd, ook onontkoombaar jouw probleem is. Om in de sfeer van de Brexit te blijven: toen May aantrad als premier erfde ze Brexit. Maar zo’n erfenis kun je ook doorgeven. In dit geval aan het parlement – waar het volgens de Britse wet trouwens ook thuishoort. Politiek zou het verstandiger zijn geweest als zij na haar aantreden had gezegd: ‘Bij het referendum is slechts de helft van de vraag beantwoord, namelijk in de EU blijven of niet. Maar de andere helft, hoe ons te verhouden tot de EU bij uittreding, is niet beantwoord. Die helft moet beantwoord worden voordat we uit de EU stappen. En parlementsleden zijn bij uitstek in de positie om dat in hun kiesdistricten te bespreken en in het parlement te brengen. Zo voorziet de volksvertegenwoordiging in de andere helft. En nu ga ik lekker regeren.’ Gek eigenlijk: deze oplossing ben ik nog nergens tegengekomen, terwijl die toch zo effectief is. Dát is nou de kracht van crisismanagement.

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden