Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Peter Staal & Kirsten Wagenaar

‘Een community heeft tijd, geduld en aandacht nodig’

Traditionele, hiërarchische organisaties die willen veranderen, kunnen veel opsteken van de manier waarop communities zich organiseren. Peter Staal en Kirsten Wagenaar schrijven dat in Organiseren van communities. Ze zien de community als een belangrijk instrument voor verandermanagement.

Peter Spijker | 30 december 2019 | 7-9 minuten leestijd

Staal en Wagenaar houden zich al jaren professioneel bezig met het begeleiden van online communityplatformen, waarin organisaties sinds de komst van het internet investeren. Op deze platformen komen klanten, stakeholders of medewerkers met elkaar in contact en met de organisatie. De deelnemers hebben dezelfde achtergrond, ambitie of interesses. Ze delen kennis op het communityplaform, beantwoorden daar elkaars vragen en handelen vanuit affiniteit met een overkoepelend, hoger belang.

Zes archetypen
De auteurs onderscheiden zes archetypen van communities: community of practice (gedeelde competenties); community of interest (voorliefde voor iets of iemand); community of action (actiebereidheid vanuit dezelfde idealen); community of location (dezelfde woon- of werklocatie) wonen of werken op dezelfde locatie); community of circumstance (dezelfde levensfase of levenssituatie); community of purpose (gezamenlijke doelstelling) en de supportcommunity (problemen oplossen). Van deze zes archetypen is de community of practice het meest voorkomende type binnen organisaties. De groep deelt competenties - of wil die competenties behalen - en heeft als doel om met en van elkaar te leren.

Hoewel de meest succesvolle communities vaak zijn geïnitieerd door vrijwilligers, is de community als organisatievorm dus juist zeer interessant voor organisaties die (digitaal) willen veranderen. Toch zijn er helaas vrij weinig voorbeelden van succesvolle communities die zijn gestart vanuit bestaande organisaties; bestaande structuren vormden bij het opstarten vaak onoverkomelijke hindernissen. De auteurs vinden dat jammer, omdat organisaties met inzet van communities sociaal kapitaal en content kunnen ontwikkelen, net als innovatieve producten en diensten. Communities faciliteren bovendien kennisdeling, inspraak, draagvlak en de ontwikkeling van user generated content.

Geen snelle resultaten

Staal en Wagenaar ervaren in hun werkpraktijk dat organisaties vaak iets te gemakkelijk denken over het starten van een community. Wagenaar verduidelijkt: ‘Ze veronderstellen dat het aanbieden van een platform al voldoende is; de ledengroei volgt dan vanzelf. Men start soms communities, terwijl een ander middel veel effectiever is om een bepaalde doelstelling te halen. De organisatie moet zich dus afvragen of een community het juiste middel is om de beoogde doelstelling te behalen.'
Wagenaar merkt op dat ook dat je als organisatie ook niet direct resultaten moet verwachten van een community: ‘Verlang je vanuit marketing- of verkoopdoelen op korte termijn commerciële resultaten, dan kun je er beter niet aan beginnen. Je verandert het gedrag van mensen nu eenmaal niet van de ene op de andere dag. Het opbouwen van sociaal kapitaal kost tijd. Het kan wel een half jaar tot een jaar duren voordat je de gewenste resultaten of doelen behaalt. Een community heeft tijd, geduld en aandacht nodig. Maar hoe langer de community bestaat, hoe meer waarde de organisatie eruit gaat halen; de goodwill en de hoeveelheid user generated content nemen namelijk alleen maar toe.'

Een organisatie moet ook niet alleen maar willen zenden. Bij communities verloopt de communicatie in twee richtingen. Je betrekt de leden door ze de mogelijkheid van weerwoord, feedback en eigen initiatief te geven. Als je die opties niet biedt, dan haken ze af. Ze doen dat ook als de organisatie de community louter gebruikt voor een eigen agenda.

Actief beheer

Een community heeft actief beheer nodig. Een organisatie moet daarin willen investeren. Staal en Wagenaar adviseren om het meeste geld in beheer te steken en niet in techniek, want het loopt vaak spaak op het beheer. Wagenaar licht toe: ‘Natuurlijk is techniek ook relevant, want communitysoftware is bedoeld om de community te ondersteunen. Belangrijker is dat organisaties budget vrijmaken voor actief communitymanagement. We raden
daarom organisaties aan om vanuit de organisatie een fulltime communitymanager tot hoofdverantwoordelijke voor een community te benoemen.' De auteurs zien echter dat organisaties dan op de rem trappen en bezuinigen op communitymanagement. Een gemiste kans, zegt Staal: ‘Ze geven deze belangrijke functie bijvoorbeeld aan een stagiair en dan komt de community nooit optimaal tot bloei. Want het is een senior rol; de ideale communitymanager is een veelzijdig leider die voortdurend de interactie in de community modereert en leden op weg helpt.'

Omgaan met feedback

Het faciliteren van een community wordt ook lastig als een organisatie niet openstaat voor verandering of feedback. Want deelnemers aan een community zullen beslist behoorlijk kritische opmerkingen maken over je organisatie. Wagenaar en Staal raden aan om er iets mee te doen en het op te pakken. Ze schrijven dat deelnemers dan hard voor je willen lopen. Staal: ‘Als je een community een rol wilt laten spelen in de gewenste organisatieverandering, dan voelen deelnemers zich gehoord en dat verhoogt hun betrokkenheid. Voor hen kan het verkrijgen van invloed een belangrijke motivator voor deelname zijn.'

Klein beginnen

Bij het starten van een community bepaal je als organisatie eerst het type community, de doelgroep, het doel van de organisatie en het doel van de deelnemers. Een nieuwe community begint per definitie met een klein aantal mensen, een paar discussieonderwerpen en enkele middelen: bijvoorbeeld een forum en een blog. Je formeert ook voor de introductie van de community al een klein groepje actieve deelnemers en maak met hen afspraken over de content. Elke community leunt op deze inzet van een klein aantal leden. Wagenaar en Staal noemen deze leden de ‘ambassadeurs'. Zij vormen de harde kern en trekken dankzij hun actieve opstelling nieuwe gebruikers aan. Bij het aantrekken van nieuwe leden geldt dat wanneer eenmaal vijftien procent van een doelgroep een nieuw platform is gaan gebruiken, de rest van de doelgroep vrij snel volgt.

Rol community

Een organisatie en community verschillen wezenlijk in structuur, manier van aansturing, beloningen en individuele verantwoordelijkheden. Ga je als organisatie aan de slag met communities, dan dien je rekening te houden met deze verschillen. Je moet duidelijk maken welke rol de community krijgt in de nieuwe organisatiestructuur en de medewerkers zien mee te nemen. Geef daartoe duidelijk aan hoe zij de community kunnen gebruiken in hun dagelijkse werk. Wagenaar licht toe: ‘Organisaties onderschatten wel eens het belang van draagvlak voor een community. Directie en management moeten de meerwaarde ervan inzien, pas dan is men bereid om er structureel mankracht en middelen voor vrij te maken. De communitymanager dient daartoe de community op een positieve manier zichtbaar te maken in de organisatie. Dat wakkert het enthousiasme aan bij mensen en vergemakkelijkt de noodzakelijke cultuuromslag in de organisatie.'

Social intranet

Een organisatie kan een interne community opzetten om medewerkers efficiënter te laten samenwerken, of om hun onderlinge band te versterken. Een interne community wordt meestal gefaciliteerd met een ‘social intranet'. De mate van acceptatie en adoptie van intranet hangt sterk af van de interne cultuur van de organisatie. Als de organisatiecultuur gesloten is, dan brengt een platform daar geen verandering in. Staal verduidelijkt: ‘Het gebruik van het sociaal intranet heeft alles te maken met gedragsverandering en die komt van binnenuit. Medewerkers moeten het intranet daarom dragen, iets wat het beste lukt als je aansluit bij het hogere doel van de organisatie. Deze ‘purpose', geformuleerd en actief uitgedragen door directie en hogere managers, motiveert medewerkers om zich er vrijwillig voor in te zetten.'

Staal en Wagenaar vinden de ambassadeurs bij uitstek geschikt om social intranet populair te maken onder de medewerkers. Je selecteert als ambassadeurs die medewerkers die de meeste connecties in de organisatie hebben, legt Wagenaar uit: ‘Zij vormen een kleine minderheid van de medewerkers, maar bereiken als ‘key influencers' de meerderheid van de organisatie. Met deze ambassadeurs verspreiden nieuwe manieren van werken zich als een lopend vuurtje door de organisatie.'

Klantcommunity

Naast een interne community kan een organisatie ook in een klantcommunity starten. Op social media praten klanten al met elkaar over organisaties. Ze delen daar de positieve en negatieve ervaringen, opgedaan bij de aankoop van producten en diensten. Organisaties als KPN begrijpen dat je maar het beste kunt deelnemen aan deze gesprekken. KPN beheert sinds 2011 een eigen online community. Een goede zet, meent Staal: ‘Klanten helpen elkaar op deze community en kunnen er meedenken en samenwerken met de organisatie. Ze doen daar ook aan co-creatie en ontwikkelen zo samen met KPN nieuwe producten.'

Community of practice
Shell zette al in 1989, nog voor de komst van internet, de eerste community op. In 2019 zitten alle communities op Sharepoint. Op het moment telt de multinational er zeventig, vroeger waren dat er een paar duizend. Shell haalt enorm veel kennis uit communities, constateert Staal: ‘Communities of practice zijn zeer belangrijk voor kennismanagement bij Shell, dat overigens voor elke bedrijfsdiscipline een community heeft. Shell gebruikt succesverhalen om de waarde van kennismanagement aan te tonen. Communityexperts moeten elk kwartier twee discussies nomineren voor zo'n succesverhaal. De afgelopen vier jaar documenteerde Shell 270 succesverhalen, die bij elkaar een besparing van 540 miljoen dollar opleverden.

Deel dit artikel

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden