Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Omgaan met weerstand in adviesrelaties

De meeste boeken over advies zijn nogal instrumenteel. Dat is niet verwonderlijk, want bijna alle boeken over advies komen uit de keuken van adviesbureaus die hun eigen menu aanprijzen, en vervolgens graag willen opdienen. Een mooi voorbeeld is het boek The McKinsey-methode van Ethan Rasiel. (De opvolger, De McKinsey-praktijk, is meer van hetzelfde, alleen ligt de nadruk meer op de uitvoering.) In dit boek ligt de spreekwoordelijke advieshamer wel erg dicht bij de probleemspijker. Met andere woorden: de oplossing voor alle problemen is vervat in de specifieke bureauaanpak. Theo IJzermans kiest in zijn boek Omgaan met weerstand in adviesrelaties voor een totaal ander perspectief: wat als het advies nog zo goed is, maar de klant wil er niet aan? Dan heb je te maken met een rubberen spijker waar geen hamer tegen opgewassen is.

Pierre Pieterse | 21 mei 2006 | 2-3 minuten leestijd

Adviezen kunnen sterke emoties oproepen of het zelfbeeld van de klant verstoren, en dat leidt tot weerstand. Vaak wordt pas in de loop van het adviestraject duidelijk dat er achter de zakelijke vraag van de klant allerlei emoties zitten die tot verzet tegen de oplossing leiden. Emoties waar je als adviseur vaak moeilijk de vinger op kunt leggen, al was het maar omdat daar de prioriteiten niet liggen. IJzermans maakt in zijn boek Omgaan met weerstand in adviesrelaties duidelijk dat je weerstand tegen een advies niet moet breken, maar juist moet zien als een unieke informatiebron over de problemen van de klant. Het is de taak van de adviseur om de inherente achterliggende logica van de lastige reacties serieus te nemen. De kunst van adviseren is de emotionele problemen te betrekken bij het advies. IJzermans onderscheidt vier soorten weerstand: verdringingsweerstand (de adviseur komt met oplossingen die eerder falen van de klant blootleggen, bijvoorbeeld zijn gebrek aan financiële discipline), overdrachtsweerstand (de klant betwist onbewust de autoriteit van de adviseur), ‘ziektewinstweerstand’ (niets doen is vanuit het perspectief van de klant in zijn voordeel), en tot slot weerstand vanuit gewetensfunctie (de klant vindt dat hij heeft gefaald en er eigenlijk voor bestraft moet worden).

Volgens IJzermans is weerstand ook het directe gevolg van een gebrekkige werkrelatie tussen klant en adviseur. Dit soort weerstand kan voorkomen worden door overeenstemming te bereiken over het doel, de taken en het type werkrelatie tussen klant en adviseur. Als er geen overeenstemming is over het te bereiken doel, zal de klant zich verzetten tegen het advies. Dat zal ook gebeuren als er geen overeenstemming is over de uit te voeren taken. Ten slotte is vooraf overeenstemming nodig over het type werkrelatie. Een directeur van een accountantsdienst die een expertadvies verwacht van een procesgerichte adviseur zal zich verzetten tegen het procesadvies van deze adviseur.

Zelfs als er over overeenstemming is over de werkrelatie, blijven ambivalenties een belangrijke rol spelen in het adviesproces. De klant wil van het probleem af, en ook weer niet. Op de achtergrond blijkt het meestal te wemelen van allerlei tegenstrijdigheden. De enige logica die men hierin kan ontdekken, is ‘de logica van de emoties’. Zoals angst leidt tot vermijdingsgedrag. Of frustratie en aantasting van eigenwaarde leidt tot verzet en agressie. Het enige dat je als adviseur kunt doen, is informatie aandragen, suggesties voor oplossingen geven, en de klant helpen bij het ontdekken van zijn motieven en belemmeringen. IJzermans pleit ervoor te werken met de ambivalentie, want die raakt het hart van het probleem.

Omgaan met weerstand in adviesrelaties is geen boek over advies in de gangbare betekenis, maar een boek over hoe je gangbare, of minder gangbare adviezen uitgevoerd krijgt. Dus geen modellen of stappenplannen, maar een inkijkje in de menselijke geest. In dit geval de geest van de opdrachtgever. Zonder meer het lezen waard, ook voor de doorgewinterde expertadviseur, al was het maar omdat honderd bladzijden geen belemmering kan zijn om de harde organisatietheorie even in te ruilen voor de zachte kant van het organiseren.

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden