Wat is het feitelijke vertrekpunt van je boek RASCI-methode - Bedrijfsprocessen én verantwoordelijkheden kernachtig in kaart. Wat hapert vaak in organisaties?
Wat je vaak ziet als er nieuwe mensen in organisaties komen, is dat ze op een gegeven moment gefrustreerd raken. ‘Er wordt niet naar me geluisterd’… ‘Er verandert hier toch niks’ … ‘Het kan slimmer, maar het komt er niet van’… hoor je dan vaak. Het komt doordat we al tijden werken zoals we doen, maar de samenhang kwijt zijn. Wat ik met de RASCI-methode wil, is de juiste mensen aan tafel brengen en samen de gewenste doelen formuleren. Samen vaststellen waar het slimmer kan en wie daarbij welke verantwoordelijkheid heeft. Op deze manier kun je de collectieve intelligentie in een organisatie activeren.
Feitelijk pleit je voor een compleet herontwerp van organisaties. Dat wil je doen door alles -tot in detail- minutieus vast te leggen (het RASCI-model), wie, waarvoor verantwoordelijk is, wie waarover geïnformeerd moet worden en wie support kan bieden. Maar er gaat toch ook al heel veel goed. Dat – pakweg – potje HAK staat toch keurig in het supermarktvak?
Zeker. Maar het kan vaak allemaal zoveel slimmer en efficiënter. Ik geloof echt dat als je alle processen goed vastlegt, er dubbel digit besparingen mogelijk zijn. Dat er meer rust en plezier in het werk komt en dat er een betere onderlinge verbinding is. Een voorbeeld in mijn boek gaat over een bedrijf dat aanhangwagens produceert. Die verkopen er zo’n 600 per week; ruim honderd aanhangers per dag worden er gemaakt. Ze hebben die aantallen bijna verdubbeld in een paar jaar tijd. Dat kan alleen als je alle processen goed hebt vastgelegd en iedereen weet wat zijn/haar verantwoordelijkheden zijn. Dat een monteur niet misgrijpt bij onderdelen voor montage. Voorheen was er alleen een eigenaar die alles wist en de vraagbaak was voor iedereen. Dat kan niet meer bij groei. Dan moet je de processen gaan organiseren en optimaliseren.
Dat klinkt heel blauw, maar uiteindelijk levert het een breed pallet aan kleuren op. En echt, elk proces past op een (digitaal) A-4tje. Dat is even een exercitie, maar als je dat bespreekbaar maakt, komt er flow in de organisatie. Vergelijk het met een orkest. Als iedereen maar wat gaat spelen, wordt het chaos. Als er een dirigent voor staat wordt het muziek. Voor een jamsessie (iedereen doet zijn ding) zeg ik: ga lekker een tweedehands (pakweg aanhangwagen) kopen op Marktplaats. Maar wil je maatwerk hebben, dan heb je een geoliede machine nodig. Die bouw je met behulp van de RASCI-methode. Je kunt gaan rennen met een steentje in je schoen en dat steeds wegdrukken, wat veel organisaties nu doen. Maar soms is het beter om even een pitstop te maken en het steentje uit je schoen halen. Je bedrijfsproces aanpakken dus. Dat doe je om blessures - verstoringen in het proces - te voorkomen. Soms moet je opnieuw beginnen om er iets veel beters van te maken.
Je pleit ook voor het fundamenteel anders inrichten van afdelingen. Is er een corporate volksverhuizing op komst?
We zetten nu vaak inkopers bij inkopers en verkopers bij verkopers. Waarom? Standaard antwoord: dat overlegt zo makkelijk. Maar een verkoper moet niet praten met een verkoper, die moet praten met productie, met HR als er extra personeel voor een order nodig is en met werkvoorbereiding en transport. Waarom zet je die mensen uit de keten niet bij elkaar? Dat doe ik juist wel zodra ik processen herontwerp. Ik zorg ervoor dat de juiste mensen aan tafel zitten om het geformuleerde doel te bereiken. Maar je kunt op die manier ook hele organisaties langs die lijn bij elkaar neerzetten. Functionele doelgerichte teams in plaats van afdelingen. We hebben organisaties heel verticaal ingericht, ik pleit voor een veel horizontaler, procesgericht ontwerp. Ja, daar moeten organisaties soms helemaal voor op de schop omdat werkmethodes verankerd zijn in het DNA. Met een simpele pilot kan ik aantonen of de RASCI-methode iets is voor een organisatie.
Je zegt ook: we zijn in Nederland veel Angelsaksischer georiënteerd dan we zelf willen. We willen heel Rijnlands zijn, maar zijn dat feitelijk niet.
Managers vinden het heerlijk om opdrachten te geven: doe maar wat ik wil. Command and control. Werknemers vinden het ook heerlijk om opdrachten te krijgen: dan weet ik tenminste wat ik moet doen. Maar daarmee creëer je geen verantwoordelijkheid. Binnen de RASCI-methode pleit ik voor heel duidelijke verantwoordelijkheden. Iedereen weet precies wat er van hem/haar wordt verwacht. Wie is verantwoordelijk (Responsible), wie is eindverantwoordelijk (Accountable), wie kan eventueel ondersteuning bieden (Supporting), wie moet ik consulteren voor advies (Consulted) en wie moet ik informeren over het resultaat (Informed)? Dat klinkt als formeel gedoe, maar als het model werkt, is er een flow die geen moeite kost.
De operator op de werkvloer moet soms gevraagd worden om informatie: Hoe kunnen we iets slim of snel doen? Wat heb je nodig? Moet het feitelijke werk gedaan worden, dan is die operator ook daadwerkelijk de R. Hij of zij is verantwoordelijk voor die taak. Zo kun je heel schematisch een complete organisatie in kaart brengen. Dat is misschien heel blauw, maar concreet en stapsgewijs beschreven in het boek.
Doordat je dat samen met de betrokkenen professionals doet, werkt het ook echt in de praktijk en is het heel Rijnlands. Dan nemen mensen graag hun verantwoordelijkheid. Dan zijn er ook minder regels nodig en werk je met kaders waarbinnen mensen vrij kunnen bewegen. Dat levert echte empowerment. Binnen de RASCI-methode leg je juist niet vast hoe een vakman zijn of haar werk moet doen. Dat heb je geborgd in je opleidingsproces. We leggen wel vast wie, wanneer ergens verantwoordelijk voor is. Dat schuift dus in de tijd. Maar belangrijker: het zorgt voor verbinding. Als je een goed RASCI-model hebt, zie je ook visueel dat werkprocessen gestroomlijnd zijn. Deze onderlinge verbinding maakt het activeren van de collectieve intelligentie mogelijk. In de hectiek van alledag maken we zaken vaak veel te complex.
Met de RASCI-methode ga je terug naar de essentie. Wat is het doel en hoe kom je daar, middels een gestroomlijnd proces waarbinnen je verantwoordelijkheden helder hebt afgestemd. Als de chaos te groot is kun je beter helemaal opnieuw beginnen. Doordat we dat bij de aanhangwagenfabriek meerdere keren gedaan hebben, zijn ze nu in staat honderd aanhangwagens per dag op maat te fabriceren. En als je denkt aan de krapte op de arbeidsmarkt, moet je processen ook wel beter gaan structureren. We komen domweg mensen te kort. Dit hele RASCI-gedreven bedrijfsprocesmodel past op één beeldscherm. Per blokje kun je doorklikken hoe een bepaald proces precies is georganiseerd. Wie is waarvoor verantwoordelijk? Als een orkest waar elke muzikant exact weet wat van hem of haar verwacht wordt. Als een partituur maakt de RASCI-methode relaties in een organisatie zichtbaar. Hoe een muzikant het instrument moet bespelen, weet-ie echt wel. Dat hoef je niet te leren. Wel hoe deze harmonieus kan samenspelen met de rest.
