U begint het boek met een verhaal over Karel Doorman. Vernietigend verslagen in de Javazee in 1942. Is dat nu een voorbeeld van goed of slecht leiderschap?
Het geeft aan dat leiderschap een complex fenomeen is. Veel factoren zijn van invloed op slagen of falen. Leiderschap is er één van, maar niet de alles bepalende. Wat resultaat op de Javazee betreft heeft Doorman het slecht gedaan, maar hij nam wel zijn verantwoordelijkheid en stond voor zijn zaak. In die zin heeft hij het goed gedaan.
Wat is uw kernbetoog van uw boek?
Er verandert veel om ons heen. Er verandert veel in menselijk gedrag. Maar organisaties veranderen nog onvoldoende mee. Leiderschap zal mee moeten veranderen. Leiderschap wordt een functie in de organisatie in plaats van een persoonskenmerk. De centrale vraag moet zijn: wat willen we met z’n allen? In plaats van één Zonnekoning die bepaalt. Let wel: de eerste wet van Ber Damen luidt: er zal altijd leiderschap zijn. Dat is genetisch zo bepaald. Zet een groepje mensen bij elkaar en je hebt leiderschap. Maar voor een groot deel zal leiderschap toch anders ingericht gaan worden de komende jaren.
Hoe anders dan?
Een formele hiërarchie, gerepresenteerd door een hark of piramide, werkt niet meer. Er is een dringende reden om de command & control structuur met de bijbehorende meritocratische beginselen, machtsverdelingen, besluitvormingscascades en beloningsverhoudingen los te laten. De formele hiërarchie moet worden vervangen door een natuurlijke hiërarchie. Daarin zijn status en invloed gebaseerd op de bijdrage die wordt geleverd. Het bijbehorende leiderschap is passend, adaptief en emergent. Dat wil zeggen: de leiding wordt genomen door degene die op het betreffende terrein het meest competent en deskundig is. Kijk naar de netwerkstructuren die momenteel ontstaan. Kijk naar de groei van het aantal zzp’ers. We gaan onvermijdelijk de kant op van gedeeld leiderschap.
Waarom zien we die transformatie nog maar zo mondjesmaat verschijnen?
Omdat we vastzitten in de hark. De hark bepaalt hiërarchie. Er is scheiding van functies, verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. We doen wat ons opgedragen wordt. Het is niet houdbaar. De hark gaat ervan uit dat informatie voorbehouden is aan de top en dat die de beslissingen neemt. Dat is niet meer zo. Iedereen beschikt over informatie tegenwoordig en de top heeft lang niet altijd de meest relevante en actuele informatie. Het leiderschapsmodel moet aangepast worden. Ik noem dat ook wel het pannenkoekenmodel waarin niemand er meer (langdurig) bovenuit steekt. Hoe we dat moeten gaan realiseren? Begin bij jezelf. Maak het voor jezelf bespreekbaar en het zal een autonoom proces worden.
Dus als er twee spitsen zijn voor het Nederlands elftal (Van Persie en Huntelaar), dan moeten die zelf bepalen wie speelt. Is de bondscoach ook van die discussie af….
Kijk naar Johan Cruijff. Er was een bondscoach, maar in het veld bepaalde hij. En er is zoals ik zei, altijd leiderschap. Dus de bondscoach beslist vooraf, maar in het veld moeten Van Bommel en Sneijder het voortouw nemen. Dat is gedeeld leiderschap.
What’s new in uw boek?
Dat ik het accent van leiderschap leg bij de functie ervan, en niet leiderschap als een karaktereigenschap beschouw. Tegelijkertijd zeg ik dat je ontwikkeling van leiderschap anders moet vorm gaan geven. Dat is een collectieve opgave voor mensen in een organisatie. Of we bij Berenschot nieuw leiderschap etaleren? Theo Camps is echt wel de CEO, maar tegelijkertijd hebben we hier een ‘atelier’ waar we nadenken over hoe leiderschap in de toekomst vormgegeven moet worden. Wat doen we over tien jaar wel en wat niet. Dat proces is hier nadrukkelijk gaande.
Waar staan we over pakweg twintig jaar wat leiderschap betreft?
We werken dan veel meer in projectvormen. Ik denk echt dat de grote concerns van deze wereld problemen krijgen om een conglomeraat te blijven. Er zullen steeds meer wisselende samenstellingen komen. En dat gebeurt zonder CEO’s die van bovenaf bepalen. Niet alle zegen komt meer van boven. En de leiders die overblijven, zijn mensen die verhalen kunnen vertellen. Die een appel doen op beleving, mensen die werken aan zaken die betekenis hebben en ergens toe leiden.
