Waarom moest dit boek er komen?
Enerzijds is het een eerbetoon aan mijn vader. Als pianist in muziekgezelschappen was hij een goede volger, maar met subtiele ingrepen beïnvloedde hij wel het geheel. Volgen en leiden is een spel van meegaan en meenemen. In het bedrijfsleven is dat niet anders. Leiders kunnen niet zonder volgers en vice versa. Leiders moeten feedback durven vragen en ook kunnen meebewegen met hun mensen. In een goede leider zit dus ook een volger. Medewerkers moeten op hun beurt tegendruk durven geven. Je kunt bij een tango wel volgen, maar als je je danspartner geen tegendruk geeft, wordt het nooit wat. Je moet dus letterlijk stevig in je schoenen staan als volger en daarin ook (persoonlijk) leiderschap tonen. Jij bent immers medeverantwoordelijk voor het verloop van de dans.
Toch heeft het begrip volgen in eerste aanleg bij heel veel mensen iets treurigs.
Klopt. Volgen betekent voor veel mensen ‘ergens achteraan lopen’. Leiden is tegenwoordig het ding. Niet voor niets verschijnen er heel veel boeken over leiderschap. Misschien is dat ook wel de reden voor het schrijven van dit boek: ik wil graag laten zien dat leiden en volgen echt bij elkaar horen en elkaar versterken. Ik hanteer de begrippen ‘leidend volgen’ en ‘volgend leiden’. Je moet als leidinggevende soms voorop lopen, maar ook ruimte geven zodat medewerkers op hun beurt leiding gaan geven aan anderen, of jou tegendruk geven zodat je beter kunt presteren.
U haalt in uw boek het voorbeeld van Sven Kramer en coach Gerards Kemkers en de desastreuze tien kilometer op de Olympische Spelen in Vancouver met de verkeerde wissel aan. Waarom?
Het is een prachtige metafoor die aantoont dat leiderschap je ook een verkeerde kant op kan sturen. Je zag Sven twijfelen, maar hij volgde de leider waardoor hij in de verkeerde baan terecht kwam. Hij had zijn eigen spoor moeten volgen, maar zeker onder hoogspanning is dat heel moeilijk. Soms moeten leiders vanuit gezag in tijden van paniek immers ook volgers naar de nooduitgang kunnen leiden. De balans tussen leiden en volgen is soms delicaat en dus is het belangrijk om te zien wat volgen nu precies is en welke impact het heeft.
Gerrit Zalm bij ABN AMRO en de beloningsdiscussie: ook een goed voorbeeld?
Zeker. In mijn boek leg ik uit dat volgen ook een mentaal proces is, waarbij je je als het ware laat leiden door een soort mentale TomTom: de ene keer wijst die je de weg naar je eigen, persoonlijke afwegingen. De andere keer spoort hij je aan om vooral je omgeving te volgen. Ik ben razend benieuwd hoe dit bij Zalm gewerkt heeft. Wat zei zijn mentale TomTom? Wat was er gebeurd als hij meer oog en oor had gehad voor de publieke opinie? Had hij zijn TomTom dan kunnen ‘resetten’ en een andere route gekozen? Zo heb ik ook met meer dan gemiddelde interesse de parlementaire enquête over de woningcorporaties gevolgd. Wat maakte dat leiders daar uiteindelijk kozen voor Maserati’s en peperdure projecten? Hebben hun volgers durven bijsturen? Ik denk dat er in veel traditionele organisaties nog veel angst heerst om dat te doen. Hiërarchie slaat de zaak vaak plat. Organisaties waar de leider gezonde tegendruk krijgt, functioneren vaak stukken beter. In mijn boek haal ik ook de band Doe Maar aan. Op hun hoogtepunt hadden ze massa’s fans. Toch besloten ze op een gegeven moment om te stoppen, ondanks de bijna hysterische druk om door te gaan. Ze pasten hun innerlijke TomTom dus aan en volgden hun eigen spoor.
U introduceert diverse type volgers in je boek. Kunt u een paar typische voorbeelden noemen?
Ik vind de voedende volger mooi: iemand die een ander, bijvoorbeeld een leider, faciliteert, zodat die de goede dingen kan doen. Zo’n voedende volger is beslist geen jaknikker, maar iemand die feedback durft te geven en aanmoedigt. Denk aan Sancho Panza die Don Quichot vaak letterlijk in het zadel helpt. Gum je hem uit, dan blijft er van de, vaak niet meer dan zogenaamde, leider weinig over. Het vermogen om te voeden is een belangrijke eigenschap van goede volgers. De windvolger op zijn beurt is iemand die als bamboe mee veert maar wel gegrond is. Een zeiler die niet tegen de wind in wil varen, maar wind gebruikt om vooruitgang te boeken. Dat is wat anders dan met alle winden meewaaien, als een willoos pluisje.
Wat is het perspectief van het boek? Is het geschreven voor de leider of voor de volger?
Dat is best een lastige vraag omdat leiden en volgen zo dicht bij elkaar liggen. Het maakt eigenlijk niet uit of je leiding geeft of krijgt: het is in beide gevallen belangrijk om je bewust te zijn van je eigen volggedrag en van de impact dat jouw gedrag heeft. Op jezelf en op anderen. Welke volgers schuilen er in mij en hoe kan ik mezelf verbeteren en daar meer mee bereiken? Hoe kan ik, met andere woorden, leidend volgen en volgend leiden? Het boek biedt handvatten om dit soort vragen te beantwoorden. En om jezelf te versterken, welke (hiërarchische) positie of rol je ook bekleedt.
