De eerste keer dat ik Tony de Bree ontmoette, was toen we in 2015 allebei een presentatie mochten geven op een event van een Rotterdams zzp-netwerk. Hij hield een inspirerend verhaal over hoe je vanuit loondienst voor jezelf kon beginnen, en hoe je door te gaan doen waar je goed in bent je eigen toekomst kon bepalen. Wie zou dat niet willen ‒ zeker als je daar een vrijwel arbeidsloos inkomen uit kon halen, zoals hij destijds deed met de online gitaarlessen en andere diensten die hij via zijn website aanbood? Dat ging erin als koek, en in de pauze dromden de klanten dan ook samen om het tafeltje waar hij zijn toen net verschenen boek Geld verdienen met jezelf signeerde.
Drie jaar later treffen we elkaar weer, ditmaal naar aanleiding van wat nú zijn nieuwste boek is, De scale-up blueprint. Inmiddels is De Bree een gevestigde naam in de wereld van het zelfstandig ondernemerschap, de startups en de scale-ups. Alles draait bij hem om new business, strategie en verandering. Daarover praat, schrijft en adviseert hij. Daarbij is hij ook nog eens veelgevraagd als mentor van executives en studenten, starters, startups en doorgroeiers. Het is een speelveld dat hij kent uit eigen ervaring.
Tijdens een meer dan 25-jarige carrière bij ABN AMRO werkte De Bree intensief aan vernieuwing binnen en buiten de bank, onder andere als beoordelaar en begeleider van startups. Op het laatst was hij als programmamanager betrokken bij de splitsing van de bank en bij het ontwikkelen van een blueprint voor de Next Generation Bank. Daar belandde hij in een machtsspel waarin hij, wat hij noemt, ‘met zijn vingers tussen de deur kwam’. Het kostte hem zijn eerste huwelijk. Geen wonder dat hij in zijn presentatie voor die Rotterdamse zzp'ers vertelde dat het hoofdkantoor van de bank ‘Mordor’ werd genoemd, naar het Land van het Kwaad uit de boeken van Tolkien. Hij schreef er in 2013 over in zijn Dagboek van een bankier. Het laat vooral zien hoe groot de invloed van de politiek is op het gedrag van banken en bankiers. Klanten, medewerkers, politici, toezichthouders en de media kunnen een doorslaggevende rol spelen bij echte veranderingen.
De factor ‘tijd’
Het Dagboek van een bankier was eigenlijk niet het eerste boek van De Bree. Dat was zijn proefschrift, waarop hij in 2001 promoveerde in de bedrijfskunde. Het heette Transformation of Financial Services Companies en bevatte al de essentie van het gedachtengoed waar hij bekend mee zou worden. ‘We ontdekten in die tijd een aantal dingen,’ vertelt hij. ‘Het eerste was dat door de beschikbaarheid van goedkope software, hardware en opslagcapaciteit zowel gevestigde bedrijven als startups en scale-ups moesten gaan nadenken over de vraag waarom ze überhaupt nog iets zelf zouden organiseren met eigen hulpmiddelen. De digitale transformatie van organisaties en van organiseren zelf, samen met de uitdagingen vanuit de markt, was een veel grotere bedreiging dan menig managementconsultant wilde toegeven. Mobiele apps gaan bouwen was gewoon niet genoeg, als je interne systemen nog uit de jaren vijftig stamden.’
Het tweede wat De Bree ontdekte was hoe makkelijk het is om vast te stellen hoe gezond een organisatie nog is en wat de juiste insteek is voor verandering en transformatie, gegeven de externe omstandigheden en de uitkomsten van de quick scan. ‘Daar heb je helemaal geen dure consultants voor nodig.’ En het derde was dat veel van die gevestigde organisaties en hun consultants strategische modellen gebruiken en een veranderaanpak die gewoon niet geschikt zijn voor de buitengewoon dynamische omgeving waarin we leven, en al helemaal niet voor startups en scale-ups.
‘Het grootste probleem met die modellen is dat ze de factor “tijd” buiten beschouwing laten. Wat bedoel ik daarmee? Dat het geen zin heeft om als je gangreen hebt aan je been, er Nivea op te smeren. Dan moet je andere, meer drastische maatregelen nemen om te overleven. Met de grote traditionele organisaties in veel sectoren is het niet anders: afhankelijk van de tijd die hen nog vergund is ‒ door concurrenten, door nieuwe toetreders, door klanten - moeten ze andere remedies zoeken. Andere manieren om te overleven, andere benaderingen van verandering of transformatie. Voor de financiële sector gold ‒ en geldt ‒ dat al helemaal.’
In zijn derde boek, Dinosauriër of krokodil uit 2014, bleef De Bree nog dicht bij de inhoud van zijn proefschrift. Aan de hand van concrete voorbeelden en cases liet hij zien wat de impact was van veranderingen in de ICT op de economie, op bedrijfstakken, op management, op organisaties en op samenwerken. Hoe kies je de beste aanpak om je organisatie tijdig te veranderen? Hoe zet je een digitaal meetsysteem voor sociaal kapitaal in voor klantwaarde-creatie? Wat leert de gedragseconomie ons over de klant? Welke manieren zijn er om te veranderen van ‘de baas centraal’ naar ‘de klant centraal’? En: is er eigenlijk nog wel een toekomst voor ons grote, logge bedrijf in deze sector?
Drieluik over ondernemerschap
Nog in hetzelfde jaar dat Dinosauriër of krokodil verscheen, kwam De Bree met wat je achteraf als het eerste deel zou kunnen zien van een drieluik over ondernemerschap, dat van klein naar steeds groter gaat. Het begint bij de werknemer die zelfstandige wordt en werkt via de startup toe naar de scale-up. In Geld verdienen met jezelf (2014) is zijn boodschap dat je niet van anderen afhankelijk bent om succesvol te zijn. ‘Heb je een vaste baan? Ga ondernemen in deeltijd! Staat je baan op de tocht door een reorganisatie? Geen nood: jij hebt alles wat je nodig hebt om voor jezelf te zorgen! Word ook ondernemer en houd je eigen broek op, je kunt het!’ Specialisatie, samenwerking, slim inkopen en het aanboren van verschillende inkomstenbronnen, zijn daarbij belangrijke strategieën.
In het tweede deel van het drieluik, Kan het vliegen? (2017) verplaatst De Bree zich in de positie van de zelfstandig ondernemer die de eerste jaren goed is doorgekomen en die een waanzinnig idee krijgt voor het ontwikkelen van een onderscheidend product of dienst. ‘Hoe zorg je ervoor dat het echt van de grond komt en dat je startup daadwerkelijk gaat vliegen?’ Gebruikmakend van zijn ervaring als voormalig bankier, online ondernemer en jurylid van de Dutch & European Fintech Awards geeft hij antwoord op vragen als: hoe word je een innovatieve startup, hoe creëer je waarde met een innovatief businessmodel, hoe verzamel je de juiste mensen om je heen, hoe krijg je de financiering rond, en wat kun je daarbij leren van succesvolle Nederlandse startups?
Virtuele organisatie
Het logische vervolg daar weer op en dus het derde deel van het drieluik ligt nu in de winkel:
De scale-up blueprint. ‘Oprichters die hun idee hebben omgezet in een succesvolle startup, lopen op een gegeven moment tegen groeistuipen aan. Ze willen hun bedrijf laten groeien, maar moeten tegelijkertijd oppassen dat ze niet aan organisatie-obesitas gaan lijden, dat ze geen dikke, logge organisatie creëren. In dat stadium draait het erom hoe je je organisatie zo snel en zo slim mogelijk professionaliseert, zodat je succesvol kunt groeien en schalen. Over welke kerncompetenties, kennis en ervaring moet je dan beschikken? Wat voor leiders heb je nodig? Ben je zelf als (mede)oprichter wel geschikt voor de volgende fase? Hoe innoveer je je businessmodel en je verdienmodel? Hoe financier je je scale-up en maak je je bedrijf investor ready? Hoe ga je het integrale veranderproces slim indelen, plannen en uitvoeren? Hoe ga je je bestaande organisatie veranderen in een succesvolle scale-up?’ En: ‘Welke nieuwe scale-up modellen en hulpmiddelen gebruik je daarbij?’
Pratend over zijn boek wijst De Bree op een plaatje dat daarin staat en dat de gebruikelijke levenscyclus van een onderneming laat zien. ‘Naarmate je in de tijd verder komt en meer succes krijgt, ga je van Kiem naar Kasplantje naar Koninkrijk. Vanaf dat moment is de kans groot dat je succes stagneert en dat je op het Keerpunt komt. Dan zijn er twee mogelijkheden: of je vindt je bedrijf opnieuw uit, Re-invent, of je gaat Dood. Tenminste, dat dachten we. Totdat Jay Galbraith ‒ ik heb nog les van hem gehad ‒ in 1995 in Designing organizations liet zien dat je dat moment voor kunt zijn door IT slim in te zetten. Inmiddels zijn we zo ver dat we onze organisaties niet alsmaar groter hoeven te laten groeien en dat we helemaal niet op de Zuidas hoeven te gaan zitten om daar langzaam dood te gaan. Als je een virtuele organisatie maakt in plaats van een fysieke, dan hoef je geen manager te worden, maar kun je ondernemer blijven en groeien zonder log en traag te worden.’
Met die boodschap inspireert en helpt De Bree dagelijks studenten, starters, executives en gevorderde ondernemers. En ja, zelf heeft hij zijn goede raad ook ter harte genomen. Tony de Bree Consulting, Training and Coaching, zoals hij bij de Kamer van Koophandel staat ingeschreven, heeft geen personeel, geen kantoorpand, en beschikt ook verder nauwelijks over fysieke bedrijfsmiddelen. ‘Maar wel over een groot netwerk. Daar kwamen ook de mensen uit met wie ik het scale-up model canvas en de andere scale-up canvassen heb gemaakt. Zo samenwerken is even leuk als waardevol.’
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
