Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Achtergrond

Fusie-synergie: waar zijn de recepten? - Het inschatten en realiseren van synergie bij fusies en overnames

0 | 26 november 2002 | 6-9 minuten leestijd

In de managementliteratuur worden nog al eens hypes gecreëerd rond onderwerpen die in de praktijk nog nauwelijks beproefd zijn. Zo hebben we dankzij managementbestsellers kennis gemaakt met kerncompetenties, re-engineering, kennismanagement en netwerkorganisaties ruim voordat deze concepten in de praktijk op behoorlijke schaal waren beproefd. Met fusies lijkt het omgekeerde het geval te zijn. In de harde werkelijkheid neemt het verschijnsel fusies en overnames hand over hand toe, maar in de managementliteratuur zijn fusies en overnames nog steeds een onderbelicht gebied. Het is niet terecht dat fusies in de literatuur onderbelicht zijn, want fusies krijgen de laatste jaren een nieuwe betekenis. Fusies, overnames, allianties, partnerships en trouwens ook splitsingen en verzelfstandigingen zijn noodzakelijke interventies om op dit moment business transformatie de nodige snelheid te geven, omdat interne vernieuwingsprocessen vaak te lang duren en te weinig opleveren. Het aantal waardevolle bijdragen in de managementliteratuur op het gebied van fusies is beperkt en ondanks de van activiteit gonzende fusie- en overnamepraktijk zijn er weinig algemeen geaccepteerde recepten om de synergie waar het in zo veel fusies om gaat in te schatten en te realiseren. Dit gebrek aan theorie werkt door in de wijze waarop talloze fusies en overnames tot stand komen: onvoldoende doordacht en vaak opportunistisch onderbouwd. Wij bepleiten een zorgvuldige stap-voor-stap aanpak waarin alle dimensies voldoende worden beoordeeld: strategische intenties, een realistische inschatting van de synergievoordelen en de realisatieaanpak van eventuele integratie. Fusies als management-tool Fusies en overnames zijn een noodzakelijke management-tool geworden Dagelijks staan de kranten vol met berichten over fusies en overnames. Het aantal en de omvang van fusies en overnames bereiken steeds nieuwe records. Het einde is echter nog lang niet in zicht. De nieuwe economie vraagt in toenemende mate om nieuwe combinaties van spelers en competenties. Ook schaalvergroting binnen allerlei branches speelt nog steeds een belangrijke rol. Elke grote fusie vraagt weer om een heroriëntatie bij de concurrentie en roept een reactie op. Met dezelfde vaart worden bedrijven dan ook weer opgesplitst of verzelfstandigd. Bijna alle bedrijven - groot of klein - krijgen vroeg of laat met dit fenomeen te maken. De fusie- en overnamegolf moet mede worden gezien in het licht van de reorganisatiegolf van de laatste jaren in praktisch alle bedrijfstakken. Op dit moment hebben de meeste bedrijven zich vernieuwd om voldoende flexibel en resultaatgericht te worden. Men is massaal gekanteld van een product- of functionele oriëntatie naar een klant- en markoriëntatie, veelal ondersteund door een business unit-structuur waardoor er de nodige wendbaarheid ontstond. Terwijl sectoren als onderwijs, gezondheidszorg en nutsbedrijven zich nog midden in deze interne vernieuwing bevinden, heeft deze golf in de top van het bedrijfsleven zijn hoogtepunt wel gehad. Inmiddels heeft de bel voor de volgende ronde reeds geluid. We staan voor de nieuwe opgave om te gaan concurreren in een wereldwijde markt, die door het Internet steeds transparanter wordt en waarin alleen de sterksten een kans hebben. In deze wereld worden de zwakke plekken van spelers snel en genadeloos aangevallen. Elke onderneming moet daarom haar portfolio van activiteiten opnieuw tegen het licht houden en op zijn strategische houdbaarheid beoordelen. Fusies en overnames, maar ook splitsingen en verzelfstandigingen zijn een noodzakelijk middel om door het recombineren van ondernemingen en strategische business units de vereiste herverkaveling tot stand te brengen. Ondanks alle goede bedoelingen en grote beloften leveren de meeste fusies een negatieve aandeelhouderswaarde op. Negatieve waarde betekent dat 'de markt' het nieuwe aandeel na enige tijd lager waardeert dan voor de transactie. Er wordt dus in de meerderheid van de gevallen te veel betaald in verhouding tot de werkelijke synergie die er uit komt. Er zijn daarvoor twee oorzaken. In de eerste plaats wordt de potentiële synergie vooraf vaak overschat. Dit gebeurt al snel omdat vrijwel alle betrokkenen er veel voor over hebben de deal snel te sluiten en synergie daarbij als smeerolie fungeert. Er is geen standaardmethode voor het vaststellen van synergie en daardoor kunnen de geschatte bedragen sterk uiteen lopen. In de tweede plaats blijkt het om allerlei redenen niet eenvoudig om de ingeschatte synergie ook werkelijk te realiseren. Wat wordt vergeten is dat een bedrijf in de stand alone situatie al heel hard moet werken om de verwachtingen van de aandeelhouders waar te maken. Het realiseren van synergie legt de lat nog hoger. Vaak te hoog in vergelijking tot de beschikbare managementcapaciteit. Hoe synergie realistisch in te schatten? In de praktijk is de synergievalkuil wel te vermijden mits het inschatten en realiseren van synergie op een systematische wijze met behulp van de volgende vier stappen wordt vormgegeven: (1) Stel vast wat het doel van de samenwerking is. (2) Schat de potentiële synergie in in verschillende samenwerkingsopties. (3) Schat de risico's van het implementatieproces van elke optie in. (4) Trek conclusies en stel de samenwerkingsstrategie vast. ad 1) Het maakt voor de te bereiken synergie nogal veel uit wat het voornaamste doel van de samenwerking is. Vaak wordt daarin geen heldere keuze gemaakt. Mogelijke doeleinden zijn: groei, economies of scope, economies of scale en concurrentiedynamiek. Het helpt enorm om een heldere keuze te maken voor eenn van deze op zichzelf prachtige strevens als primaire doelstelling. Als dat groei is, dan is synergie dus een nice to have. Dat betekent dat je er niets extra's voor wilt betalen en dat het integratieproces zeker bij aanvang wat vrijblijvender wordt vormgegeven. Als dat economies of scope zijn, dan is de primaire focus dus gericht op realistische business opportunities die er bestaan en de synergie die daarin zit bij samengaan in vergelijking tot een strategische alliantie of andere vorm van partnership. Als het gaat om klassieke of nieuwere vormen van economies of scale, dan is de implementeerbaarheid van een vergaande vorm van integratie een belangrijk vraagpunt. Als het gaat om redenen van concurrentiedynamiek, dan is synergie nauwelijks relevant en zal wellicht bewust moeten worden gekozen voor het apart houden van de beide partners. ad 2) Het inschatten van potentiële synergie in verschillende scenario's is een complexe exercitie die vaak te oppervlakkig wordt uitgevoerd. Het vergt een diepgaande analyse van de waardeketens. Wat is optelbaar en wat niet? Wat is kwalitatief hoogwaardig en wat is prut? Hoe kan ik processen in elkaar schuiven? Daarbij komen twee 'wetten van synergie' aan de orde. De eerste wet van synergie luidt: synergie ontstaat niet als de samenstellende delen op zichzelf niet effectief zijn. De tweede wet van synergie luidt: gelijkwaardige integratie is alleen mogelijk als de samenstellende delen ook gelijkwaardig zijn. ++++++++++++++++++++++++++++++ De eerste wet van synergie luidt: synergie ontstaat niet als de samenstellende delen op zichzelf niet effectief zijn. De tweede wet van synergie luidt: gelijkwaardige integratie is alleen mogelijk als de samenstellende delen ook gelijkwaardig zijn. [einde kader] ++++++++++++++++++++++++++++++ Toepassing van deze twee wetten reduceert in het algemeen het aantal synergiegebieden behoorlijk totdat alleen realistische kandidaat-synergiegebieden over zijn. ad 3) Vervolgens is de vraag welke risico's ons zouden kunnen beletten de op zichzelf realistische synergiegebieden straks ook daadwerkelijk te gaan aanpakken. Welke culturele verschillen bestaan er en hoe kunnen deze een barrière vormen voor synergie? Is er draagvlak voor samenwerking of staan de hakken bij voorbaat al in het zand? Hebben we de managementkwaliteit in voldoende mate in huis om alle synergie ook werkelijk te gaan managen? Welke locaties zijn bij synergie betrokken en kan in voldoende mate personeel van de ene vestiging naar de andere permanent migreren of regelmatig heen en weer reizen? Is het haalbaar om de betrokken IT-systemen binnen een redelijke termijn te integreren? Welke andere situatiegebonden risico's zijn er te verwachten? Dit soort implementatierisico's bepalen in hoge mate of de synergie er straks ook werkelijk uitkomt. ad 4) Uiteindelijk moet een heldere keuze worden gemaakt voor een samenwerkingsmodel voor de nieuwe organisatie. Daarbij kan worden gekozen voor preserveren, oftewel het apart blijven van de samenstellende delen wanneer weinig of geen synergie kan of hoeft te worden gerealiseerd. Een stap verder gaat symbiose oftewel het aaneensmeden van organisaties terwijl de samenstellende delen operationeel in hoge mate autonoom en herkenbaar blijven. De meest vergaande vorm van samenwerking, ofwel het volledig in elkaar opgaan, kan nog op twee manieren vorm krijgen, namelijk gelijkwaardige integratie of eenzijdig invoegen. We hopen dat een dergelijke systematische aanpak er voor kan zorgen dat de minderheid van de fusies die waarde toevoegen uitgroeit tot een meerderheid.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boeken bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden