‘Je levensverhaal is je leiderschapsverhaal’

Waarom slagen zo weinig leiders erin om hun volledige potentieel te bereiken?
Laat ik dat beantwoorden met mijn favoriete quote van psychologe Brené Brown uit haar boek Sterker dan ooit: je kunt ofwel in je eigen verhaal treden en bezit nemen van je waarheid, of je kan buiten je verhaal leven en worstelen met je waardigheid. De meeste leiders zijn zo druk om aan de verwachtingen van hun omgeving te voldoen, dat het ten koste gaat van de verwachtingen die ze aan zichzélf hebben gesteld. Ergens is dat begrijpelijk: de feedback over hun prestaties komt doorgaans van buitenaf, zodat ze continu in een mindset worden gedwongen die overeenkomt met die van hun organisatie. Het punt is alleen dat leiders meer zijn dan hun werkidentiteit alleen. Om een effectieve bestuurder te zijn moet je je héle persoonlijkheid naar het werk brengen. Je levensverhaal is je leiderschapsverhaal.

Wat bedoelt u daar precies mee?
David Brooks, de columnist van de New York Times, gaf een aantal jaren geleden een fantastische TED-Talk waarin hij een interessante vraag stelde: moet je leven voor je cv, of juist voor je begrafenistoespraak? Persoonlijk denk ik dat je beide moet nastreven. Dat betekent dat je je niet alleen moet richten op externe waarden, zoals de kennis en vaardigheden die nodig zijn voor het behalen van succes. Minstens zo belangrijk zijn de kwaliteiten die aan de orde komen bij iemands uitvaart: wie je was als persoon, de vriendschappen en relaties die je erop nahield, of het feit dat je een rabiaat voetbalfan was en een waanzinnige barbecuesaus maakte. Dat wil uiteraard niet zeggen dat leiders die hun ware zelf thuis achterlaten niet succesvol kunnen zijn. Maar de mensen die op die manier de top bereiken blijven er meestal niet lang.

Hoe bent u daar zelf achter gekomen?
Toen ik op mijn 32e compleet onverwacht ontslagen werd. Niet omdat ik iets fout had gedaan, maar omdat ik te weinig goeds had laten zien. Ik was destijds marketingdirecteur bij spelletjesfabrikant Parker Brothers en een enorme streber. Maar omdat ik niemand voor het hoofd wilde stoten, stelde ik me veel bescheidener op dan ik werkelijk was. En dat was juist het probleem: ik faalde omdat ik een cruciaal aspect van mijn persoonlijkheid onderdrukte.  Gelukkig koppelde mijn voormalige werkgever me aan een mentor die me dat deed beseffen. Een van de opdrachten die hij me gaf was om al mijn levenservaringen op papier te zetten, van mijn ouders die erop hamerden om nooit op te geven, tot mijn enorme drive om uit te blinken in tennis en mijn bewondering voor leiders in sport en politiek. Mijn mentor wees vervolgens op het contrast tussen de persoon die ik had beschreven en de persoon die ik bij Parker Brothers was geweest, en stelde botweg dat ik mijn omgeving al die tijd had voorgelogen. Toen begonnen alle puzzelstukjes ineens in elkaar te vallen. En kon ik me richten op het cultiveren van de leider die altijd al in mij verborgen lag.

Is leiderschap een ambacht of een kunst?
Een ambacht, in de zin dat iedereen het kan leren. En dan heb ik het niet over MBA-opleidingen die gegeven worden door mensen die zelf nooit leiding hebben gegeven. Managementprofessoren zijn briljante mensen met fantastische ideeën, maar ze hebben geen idee hoe het voelt om een mijl in jouw schoenen te lopen. Ik zie leiderschap meer als een gilde, waarbij je begint als leerling en je jezelf ontwikkelt tot meester, en zelfs op dat niveau continu blijft bijleren. Je zult altijd fouten blijven maken, dus vergeet perfectie. Wat je nodig hebt is een leiderschapsmodel dat geworteld is in realiteit, en rekening houdt met het hectische leven dat managers leiden.

Hoe ziet dat model eruit?
Omdat je levensverhaal je leiderschapsverhaal is, is die benadering voor iedereen anders. Vandaar dat ik me beperk tot een blauwdruk waarmee mensen hun authentieke stem kunnen vinden. Dit proces begint met het formuleren van een ambitieuze visie, gevolgd door een reflectie op de eigen leiderschapservaringen, en een studie van de lessen die andere managers kunnen bieden. Deze inzichten vormen de basis voor een plan dat de persoonlijke benadering uiteenzet. Leiderschap dient net als andere ambachten geoefend te worden, en is nooit voltooid: elke verbetering dient de oorspronkelijke visie aan te scherpen waarna het proces opnieuw kan beginnen.

Op welke manier kun je leiderschap oefenen?
Daarvoor moet je eerst die leiderschapselementen identificeren die voor jou het belangrijkst zijn. In mijn geval zijn dat het tonen van respect en het creëren van vertrouwen. Vervolgens kun je die prioriteiten met tastbare en specifieke routines verder ontwikkelen. Het schrijven van persoonlijke bedankbriefjes was voor mij een manier om me te bekwamen in erkentelijkheid. Ik heb er in de loop van mijn carrière zo'n dertigduizend geschreven, gewoon om mensen eraan te helpen herinneren dat ze geweldig werk hadden verricht. Het wekken van vertrouwen heb ik geoefend door tijdens interacties één stap dichter bij mijn gesprekspartners te gaan staan. Dat was niet gemakkelijk, want ik ben van nature een introvert. Maar na een paar maanden bleek het een stuk gemakkelijker om een binding met mensen te kunnen maken. Al is dat in een anderhalvemeter-samenleving uiteraard een stuk moeilijker geworden.

Op welke leiderschapskwaliteiten dienen managers zich in tijden van corona te concentreren?
Het vermogen om te luisteren. Je moet weten met welke problemen je mensen te maken hebben, al was het alleen maar omdat er in deze crisis veel meer van hen gevraagd wordt. Ook dat valt te trainen: in het boek haal ik een bevriende consultant aan die de gewoonte had om haar gesprekspartners al gesticulerend in de rede te vallen. Zij oefende de kunst van het luisteren door tijdens bijeenkomsten letterlijk op haar handen te gaan zitten, haha.