‘Blijvend waarde creëren is de essentie van ondernemen’

Vijf jaar geleden baarde Donald Kalff opzien met zijn boek Onafhankelijkheid voor Europa, waarin hij zich verzette tegen het Angelsaksische beurskapitalisme. De vraag dringt zich op hoe iemand die op de bres springt voor een Europees ondernemingsmodel, het donderend geraas heeft ervaren waarmee het Angelsaksische aandeelhouderskapitalisme het afgelopen jaar in elkaar is gestort. Had hij leedvermaak of voelde hij iets van triomfantelijkheid omdat hij al tijden weinig goeds voor het Angelsaksische model voorspelde? Kalff: ‘Kent u de eerste wet van voorspellen? Die zegt dat wanneer je een omslag voorziet, die veel later zal plaatsvinden dan gedacht. Maar vervolgens zal de feitelijke omslag veel sneller verlopen en ook veel verder reiken dan gedacht. Als ik kijk naar de crisis zoals die zich in alle heftigheid ontwikkelt, moet ik erkennen dat ik toch nog heb onderschat hoe alles met alles samenhangt. Het is allemaal veel ingrijpender dan ik ooit had kunnen bevroeden.’

Op de vraag welk gevoel de gebeurtenissen van het afgelopen halfjaar dan wel bij hem opwekken, antwoordt hij dat ze hem vooral sombere gedachten bezorgen. Vooral omdat hij het idee heeft dat we alleen nog maar de eerste fase van de neergang hebben meegemaakt. Kalff: ‘Er is bijvoorbeeld een gerede kans dat gemeenten of staten in de VS failliet gaan. Moody’s past mogelijk de credit rating voor de federale Amerikaanse overheid aan. Het aantal bedrijfsfaillissementen stijgt nog steeds. Wie geld aan die ondernemingen heeft geleend, heeft die leningen verzekerd door aanschaf van credit default swap systems. Deze instrumenten zijn, net als de hypotheken, samengevoegd, weer opgedeeld en doorverkocht aan grote aantallen beleggers. Het risico bestaat dat die verzekeringen straks oninbaar zijn. Ook is het niet ondenkbaar dat Medicare en Medicaid insolvabel worden. En zo zijn er nog vele andere wegen waarlangs het vertrouwen binnen de financiële wereld voor de tweede keer onderuit kan gaan.’

Een andere sombere gedachte is dat de Amerikaanse overheid op allerlei manieren risico’s heeft genomen en die aan de rest van de wereld heeft opgedrongen. Als het misgaat, betaalt uiteindelijk iedereen via de belastingen het gelag.

Grondslagen ongemoeid

Maar het meest somber stemt hem het feit dat de crisis tot nu toe niet heeft geleid tot structurele veranderingen. Kalff: ‘Niemand kijkt naar de grondslagen van het Angelsaksische ondernemingsmodel. De veranderingsgezindheid gaat niet verder dan dat er nu op een enkele business school artikelen van verontruste academici worden gebruikt. Er komt ruimte in het programma voor managementethiek of voor maatschappelijk verantwoord ondernemen als apart vak. Kortom, een volstrekt inadequate reactie. Zeker wanneer je bedenkt dat de structuren van de Angelsaksische onderneming mensen niet in staat stellen zich te verweren tegen disfunctioneel gebleken gedrag. Sterker, dit gedrag vloeit voort uit de structuur van beursgenoteerde ondernemingen. Niet alleen uit de keuze van de doelstellingen maar ook uit het toezicht, het bestuur, de besluitvorming, de planning en beoordeling, en – last but not least – de beloning. Dat alles verandert niet.’

Kalff vervolgt: ‘De Nederlandse staat heeft ABN AMRO overgenomen. Dat gaf Wouter Bos de kans om een bank anders in te richten. Maar wat doet deze sociaaldemocratische minister van Financiën? Hij benoemt een CEO, een keuze dus voor eenhoofdig leiderschap met alle gebleken risico’s van dien, en die krijgt opdracht de bank zo snel mogelijk voor een zo hoog mogelijk bedrag te verkopen. De CEO moet dus zoveel mogelijk aandeelhoudersrendement realiseren. Zijn beloning wordt daar bovendien aan gekoppeld!’

Kortom, alle verkeerde keuzes die hebben geleid tot deze crisis, komen terug. ‘De suggestie van Nobelprijswinnaar Paul Krugman dat president Obama de Amerikaanse banken zou moeten nationaliseren, helpt niet om de systeemfouten weg te nemen. Dat zie je aan wat er in Nederland gebeurt. Er zijn te grote belangen die dwingen door te gaan op de oude voet. Dat komt ook omdat maar weinig deskundige bankiers een beeld hebben van de bank van de toekomst’, zo meent Kalff.

Alternatief

Nam hij in zijn vorige boek vooral stelling tegen het Angelsaksische model, in zijn nieuwe boek Modern kapitalisme werkt Kalff uit hoe het volgens hem beter kan. Daarvoor heeft hij voor grote ondernemingen een Europees ondernemingsmodel ontwikkeld. Dat wijkt ook sterk af van het zogenaamde Rijnlandse model, dat in Nederland vaak wordt beschouwd als het verkieslijke alternatief voor het Angelsaksische model.’

In de ogen van Kalff kleven er te veel nadelen aan het Rijnlandse model zoals dat zich de afgelopen decennia heeft ontwikkeld. Kalff: ‘In de jaren negentig is onder invloed van de heersende westenwind het impliciete contract – de zorgende onderneming kan rekenen op loyaliteit van de medewerkers – door een nieuwe generatie bestuurders opgezegd. Dat heeft grote gevolgen gehad voor het vertrouwen van werknemers en voor de opstelling van hun vertegenwoordigers. Kort gezegd, ze gaan deze de strijd niet aan via stakingen, maar ze proberen via hun hindermacht zoveel mogelijk invloed uit te oefenen op regelgeving en sociaal-economisch beleid. Er heeft een institutionalisering van de belangenbehartiging plaatsgevonden. Daardoor streeft geen van de partijen nog de belangen van de onderneming in haar geheel na. Er worden haalbare, maar tegelijk ongelukkige compromissen gesloten. Vaak met vernietiging van economische waarde als gevolg.’

Sleutelbegrip

‘Economische waarde’ is een sleutelbegrip binnen het door Kalff ontwikkelde ondernemingsmodel. Hij definieert economische waarde als de netto kasstroom, ofwel het verschil tussen de contant gemaakte verwachte inkomsten en uitgaven (inclusief de vergoeding voor de verschaffers van kapitaal). ‘Blijvend waarde creëren is volgens mij de essentie van ondernemen’, aldus Kalff. Daarnaast zijn er volgens hem grote voordelen aan het hanteren van slechts één ondernemingsdoelstelling. Kalff: ‘Er is bij alle te nemen beslissingen een rationeel criterium voorhanden om de meest aantrekkelijke beschikbare optie te selecteren. Ook worden communicatie en coördinatie tussen bestuur en bedrijfsonderdelen, en tussen de bedrijfsdelen onderling, sterk vereenvoudigd.’

Door het streven naar economische waarde komen de spreekwoordelijke neuzen de al even spreekwoordelijke zelfde kant op te staan. Kalff: ‘Het maakt verregaande delegatie van verantwoordelijkheid mogelijk, en daarmee het bestuur op basis van uitgangspunten in plaats van op regels – een fundamenteel verschil met vooral het Angelsaksische model. Bovendien wordt duidelijk dat alle medewerkers op alle niveaus en in alle posities direct bijdragen aan het ondernemingsdoel – ook dat is een groot verschil met de Angelsaksische werkelijkheid, waarin medewerkers zelden zicht hebben op de relatie tussen hetgeen zij doen en wat de onderneming zegt na te streven, zoals bijvoorbeeld een zo hoog mogelijke winst per aandeel. Ook wordt zichtbaar wat de relatieve bijdrage is van de verschillende activiteiten, vooral van de doorgaans wat minder prestigieuze. Het is bijvoorbeeld ogenschijnlijk aantrekkelijker om nieuwe machines te plaatsen in plaats van door preventief onderhoud en kleine verbeteringen de economische levensduur van het machinepark te verlengen. Maar dat laatste voegt wel veruit de meeste economische waarde toe.’

Winst en economische waarde

Op de vraag wat winst en economische waarde met elkaar te hebben, antwoordt Kalff dat het twee onvergelijkbare grootheden zijn. Kalff: ‘Winst is het netto resultaat dat een onderneming over één jaar in het verleden heeft behaald. Economische waarde gaat over toekomstige kasstromen, ongeacht hun bron en hun bestemming. Kort gezegd is economische waarde het verschil tussen de contant gemaakte verwachte inkomsten en uitgaven, inclusief de vergoeding voor de kapitaalverschaffers. Welke tijdshorizon een onderneming kiest voor het contant maken van inkomsten en uitgaven hangt af van het bedrijfsconcept. Als iemand handel inslaat om die op Koninginnedag te verkopen is zijn tijdshorizon nog geen week. Een ander concept, zoals het onder zeer hoge druk vloeibaar maken van aardgas in Brunei om het vervolgens in speciale tankers te vervoeren naar Japan voor verkoop aan elektriciteitscentrales, heeft een horizon van dertig jaar of meer. Dit illustreert dat het onzin is om over lange of korte termijn te spreken.’

Kalff haalt dit voorbeeld aan wanneer hem wordt gevraagd naar de beschaafde rebellie van Shell-aandeelhouders die recent het beloningsvoorstel voor de raad van bestuur hebben afgewezen omdat de gestelde doelen niet gehaald bleken. ‘Vijftien jaar te laat,’ bestempelt Kalff dit protest. ‘De winsten die Shell nu realiseert zijn niet het gevolg van beslissingen van de huidige raad van bestuur, maar van die van hun voorgangers. De aardgasactiviteiten in Brunei zijn sinds jaar en dag lucratief, maar het huidige bestuur heeft daar niets mee van doen gehad. Beslissingen van het huidige bestuur om te investeren in teerzanden kunnen pas over twintig jaar worden beoordeeld. Het illustreert dat er geen verband te leggen valt tussen het succes van de onderneming en de bonussen voor het bestuur.’

Betere uitleg

Ook is het niet uit te leggen, zoals in de beursgenoteerde bedrijven gebeurt, dat een bedrijf moet saneren om zijn winst te vergroten, zegt Kalff. ‘Terwijl je wel kunt uitleggen, ook al zullen de betrokkenen het geen plezierige boodschap vinden, dat je saneert omdat bepaalde activiteiten economische waarde vernietigen.’

Op winst sturen is met je rug naar de toekomst lopen, vindt Kalff. ‘Vaak investeren bedrijven in de meest winstgevende onderdelen. Maar uit verschillende onderzoeken blijkt dat geboekte winst een geringe voorspellende waarde heeft. Een verstandiger leidraad is de euro’s dáár te investeren waar ze het meeste renderen. Een dergelijke oriëntatie betekent dat je een draai van honderdtachtig graden moet maken. Je moet in de toekomst durven kijken. Dat is onzekerder dan op basis van harde cijfers te sturen. Sturen op economische waarde houdt in dat je, op basis van je veronderstellingen ten aanzien van de toekomst, de marktontwikkelingen en de (kapitaal)kosten goed moet inschatten. Dat is lastig, maar dat is ondernemen.’

What’s new?

De vraag dringt zich op wat er nieuw is aan het Europese ondernemingsmodel van Kalff. Immers, een directeur-grootaandeelhouder (dga) rekent ook niet met winst per aandeel en zal ook geen tijd in benchmarking steken. Iemand die voor eigen risico en verantwoording werkt schat ook in wat verschillende activiteiten zullen opleveren. Hij zal alleen in een activiteit investeren wanneer hij verwacht dat hij er per saldo aan kan verdienen.

Kalff: ‘In zekere zin is het door mij ontwikkelde Europese ondernemingsmodel inderdaad tamelijk klassiek. Nieuw is dat ik bijvoorbeeld ook aanbevelingen doe over de structuur voor besluitvorming, ik presenteer daar criteria voor. Daarnaast laat ik zien dat er economische waarde kan worden toegevoegd door specialisatie in beslissingen. Kort gezegd is er in mijn model een Strategische Raad die de ondernemingsfunctie borgt door zich overal en altijd de vraag te stellen welke portefeuille van bedrijfsconcepten ook in de toekomst voldoende economische waarde zal genereren. Daarnaast is er het bestuur dat wordt belast met het structureel verhogen van het economisch potentieel van de bestaande bedrijfsconcepten en de bedrijfsonderdelen die deze concepten exploiteren. Last but not least is er het middenkader dat, in de uitvoering binnen de bedrijfsonderdelen, de economische waarde veiligstelt en uitbouwt.’

Vertrouwen

‘Ook benadruk ik het feit dat je, als je geld wilt verdienen, ervoor moet zorgen dat er vertrouwen bestaat binnen een organisatie. Gelukkig sluit dat aan bij de manier waarop de meeste mensen willen werken. In plaats van op basis van macht controle uitoefenen (wat in het Angelsaksische model gebeurt, AvB), zul je vertrouwen moeten schenken en daarmee autoriteit opbouwen. Het succes van een onderneming hangt af van de samenwerking van mensen. Geld of techniek zijn niet van doorslaggevend belang. Ondernemen betekent dus dat je de voorwaarden schept waaronder teams optimaal tot hun recht komen. In feite is de manier waarop er nu doorgaans moet worden (samen)gewerkt, een diep menselijk drama. Het lukt mensen nog wel om in hun onmiddellijke werkomgeving met redelijk veel plezier te werken. Maar direct buiten die kleine kring houdt het op. Er is een diep wantrouwen tegen de leiding. Veel mensen hebben het gevoel dat ze alleen voor de bonus van de baas werken. Liefst 25 procent van de Europese werknemers meent dat hun werk hun gezondheid negatief beïnvloedt. Dit is allemaal des te schrijnender omdat de meeste sociale instituties afbrokkelen. Werk is nog een van de weinige plekken waar de mens die aan een groter geheel bijdraagt tot zijn recht kan komen.’

Implementatie

Het betoog van Kalff is overtuigend. Als de wereld opnieuw zou beginnen, zouden alle ondernemingen via het Europese ondernemingsmodel moeten worden opgebouwd. Maar hoe levensvatbaar is dit model in de reëel bestaande wereld? Hoe zou volgens Kalff de overgang kunnen worden gemaakt?

Volgens hem bevinden de meest geschikte kandidaten voor het Europese ondernemingsmodel zich onder de honderden dga’s die in de afgelopen tientallen jaren bloeiende en vaak zeer omvangrijke ondernemingen hebben opgebouwd. Voortzetting op basis van het Europese ondernemingsmodel past beter bij hun bedrijfsvoering dan een beursgang, overname door een concurrent of een private equity fonds. Kalff adviseert momenteel twee van deze dga’s, maar kan in dit stadium nog niet vertellen wie dat zijn. De mate waarin het Europese ondernemingsmodel navolging krijgt hangt daarnaast uiteraard af van verschillende factoren. De openlijke crisis van het beurskapitalisme is er daar een van. Kalff: ‘Nu als gevolg van de kredietcrisis de weg naar papieren winsten is afgesneden, resteert alleen waardecreatie als grondslag voor investeringen. Zo bezien hebben investeerders weinig keus.’ Maar Kalff verwacht vooral dat wanneer een paar ondernemingen het goede voorbeeld zullen geven, dit tot navolging zal leiden.

Ondernemingsmodel op maat

Kalff ziet verschillende lichtpuntjes. Zoals bijvoorbeeld het bericht, eind mei, dat de nieuwe topman van luchthaven Schiphol Jos Nijhuis niet meer streeft naar een beursnotering. Kalff: ‘Dat vind ik zeer positief. Nijhuis benadrukt daarmee het unieke karakter van Schiphol. Het idee dat ondernemingsmodellen zoveel mogelijk op maat worden gesneden, is koren op mijn molen.’

Meer in het algemeen is het gunstig dat er binnen Europa een grote diversiteit aan ondernemingsmodellen bestaat. Bovendien zijn relatief weinig Europese ondernemingen beursgenoteerd, wat de mogelijkheid biedt te ontsnappen aan het keurslijf van het Angelsaksische systeem.

Kalff: ‘Een ander sterk punt van Europa is de grote diversiteit aan financieringsbronnen. De belangrijkste bron is natuurlijk de zelfgegenereerde kasstroom met alle gevolgen van dien voor de onafhankelijkheid van de onderneming. Het aantrekken van extra middelen om sneller te groeien pakt vaak slecht uit. Geforceerde groei is slecht voor de dienstverlening en uiteindelijk ook voor de innovatie. Kijk naar de ICT-sector. Interne financiering voldoet vaak juist wel omdat de opbouw van een onderneming, en ook de interne financiering, nu eenmaal tijd vergt. Dit zijn maar enkele van de Europese strategische voordelen. Het Europese ondernemingsmodel heb ik mede ontworpen om van die voordelen optimaal te kunnen profiteren.’