Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Menno Lanting

‘Sociale media overschat en onderschat tegelijk’

De aandacht voor online sociale netwerken als LinkedIn, Facebook en Hyves neigt naar een hype. In zijn bestseller Connect! De impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap betoogt Menno Lanting dat we ons blindstaren op een handvol voorbeelden van geslaagde marketingcampagnes en personeelswervingsacties met sociale media. Tegelijkertijd kan de huidige generatie managers en ondernemers de werkelijke impact op organisaties en op leiderschap nog maar moeilijk vatten. Daarvoor moeten ze eerst meer vertrouwd raken met de techniek. Maar hoe doe je dat, als ‘digital immigrant’? M&L vroeg het Lanting.

Pierre Spaninks | 1 maart 2010 | 6-8 minuten leestijd

De ontwikkeling van internet heeft ons in staat gesteld om ons onafhankelijk van tijd en plaats, tegen minimale kosten en op een ongekende schaal te verbinden. Miljoenen mensen zoeken elkaar online op in netwerken van consumenten, medewerkers, leveranciers en kiezers. In hun interactie met organisaties en instellingen trekken zij het initiatief en de macht naar zich toe. Online netwerken als YouTube, Twitter en Flickr faciliteren de belangrijkste online behoeften van mensen: samenwerken, delen, spelen, ontmoeten en creëren.

Als Menno Lanting daarover vertelt, spreekt hij uit eigen ervaring. Privé is hij al jaren actief op verschillende online sociale netwerken. Ook in zijn zakelijke leven krijgt hij er steeds meer mee te maken. Als ‘director of education’ bij leiderschapsinstituut De Baak komt hij dagelijks organisaties tegen die zich vol overgave op alle nieuwe mogelijkheden storten – of daar juist voor terugschrikken. Reden voor hem om zich verder te verdiepen in theorie en praktijk van de sociale netwerken en de bijbehorende media, en daar een stevig boek over te schrijven. Dat werd ‘Connect! De impact van sociale netwerken op organisaties en leiderschap’. Als vanzelfsprekend maakte hij bij het schrijven daarvan ook weer volop gebruik van zijn online netwerken. Via Twitter berichtte hij regelmatig over zijn vorderingen en stelde hij zijn ‘followers’ in de gelegenheid daarop te reageren. Dat leverde hem niet alleen de nodige input op, maar ook meteen een plaats in de top-10 van Managementboek.nl – nog voordat het boek zelfs maar was gedrukt.

Digital immigrants

Lanting durft de stelling wel aan dat de digitalisering van ons bestaan leidt tot een nieuw, postindustrieel tijdperk met het internet als voornaamste representant. Online sociale netwerken speelden al een grote rol in ons privé-leven en beginnen nu ook te raken aan ons zakelijke leven. Wat techniek betreft – en belangrijker nog: wat mentaliteit betreft – staat die ontwikkeling echter haaks op de manier waarop veel bedrijven en organisaties van oudsher georganiseerd zijn. Op termijn dreigen ze de aansluiting met hun werknemers en hun klanten te verliezen. Er komt een generatie aan van ‘digital natives’. Anders dan de zittende generatie van ‘digital immigrants’ is die wel opgegroeid met sociale netwerken en internet. Nu al stellen de natives eisen waar werkgevers soms de grootste moeite mee hebben. Bijvoorbeeld dat zij op het werk onbeperkt toegang willen hebben tot hun Hyves, hun LinkedIn en hun Twitter. ‘Nog even en dat is een zwaarder wegende reden om al dan niet voor een werkgever te kiezen dan een hoog salaris.’

Al die aandacht voor sociale netwerken heeft veel van een hype, realiseert Lanting zich. ‘Waarschijnlijk zal er eerst een terugslag komen. In mijn boek haal ik de futuroloog Peter Schwartz aan, die heeft gezegd dat over het algemeen de impact van technologie op korte termijn wordt overschat en op lange termijn juist onderschat. Dat geldt hier ook.’ We verkijken ons op de paar geslaagde voorbeelden die er zijn van marketingcampagnes, communities en personeelswerving met sociale media. Terwijl de werkelijke impact veel verder zal reiken, tot de inrichting van de primaire bedrijfsprocessen, de bepaling van de strategie en zelfs het leiderschap aan toe.

De stormachtige groei van connectiviteit raakt tot nu toe vooral kennisintensieve bedrijven. Zeker daar kunnen professionals, managers en leiders niet meer om deze ontwikkeling heen. Kennis was altijd de machtsfactor die het bestaan van hun professie, hun bedrijf en hun businessmodel rechtvaardigde. Maar nu komt steeds meer van die kennis via het internet en sociale netwerken voor eenieder beschikbaar. Als voorbeeld noemt Lanting de site Hotels.com waar reizigers reviews schrijven van hotels waar zij hebben overnacht. ‘Deze peer-to-peer marketing heeft desastreuze gevolgen gehad voor de fysieke reisbureaus, die tot voor kort goud geld verdienden aan hun monopolie op dat soort kennis.’

Leiderschap

Professionals kunnen door de toenemende connectiviteit steeds beter zelf richting en invulling geven aan hun activiteiten. Lanting voorspelt dat ze daarbij steeds vaker de rol van het management ter discussie zullen stellen. Steeds meer professionals die hij ontmoet, stellen niet langer vertrouwen in autoriteit maar vooral in elkaar. Pas wanneer zij met elkaar vinden dat een manager waarde toevoegt, zullen zij hem of haar eventueel uit eigen beweging volgen. Voor henzelf zijn creativiteit, toegang tot relevante kennis en een goed netwerk steeds meer de belangrijkste instrumenten. Online sociale netwerken zorgen ervoor dat kennis en creativiteit in vrijheid kunnen stromen. In de ideale situatie stellen mensen daarin voor zichzelf en met elkaar doelen. Ze stimuleren, coachen en corrigeren elkaar. ‘Management in klassieke zin, controle en sturing, wordt daardoor grotendeels overbodig. Tegelijkertijd ontstaat er behoefte aan leiders die werken in een geest van connectiviteit. Mannen en vrouwen die duurzame netwerken bouwen van en voor professionals, die sterren aantrekken en ideale teams samenstellen, en die professionals ertoe bewegen om hen uit vrije wil te volgen.’

Voor de digital immigrants die nu nog leiding geven aan bedrijven en instellingen en die een antwoord zoeken op deze ontwikkelingen, heeft Lanting een goede raad. ‘Begin met te kijken hoe ze jouw branche, bedrijf en functie gaan beïnvloeden. Wees niet te snel met de conclusie dat het wel mee zal vallen. Als het impact gaat hebben, probeer dan in kaart te brengen op welke manier. Willen jonge professionals straks nog wel voor je werken? Stappen je klanten over op online alternatieven? Gaat je businessmodel op de kop?’ Sociale netwerken hebben iets paradoxaals. Enerzijds zijn het hoogst persoonlijk instrumenten. Anderzijds kunnen het ook bedrijfsstrategische instrumenten zijn. Bedrijven kunnen niet communiceren via Facebook of Twitter, dat kunnen alleen de mensen van vlees en bloed die er werken.

Geen quick wins

Lanting treft geregeld mensen die teleurgesteld zijn omdat sociale netwerken hen niets opleveren. Ze hebben een profiel aangemaakt op LinkedIn en toch gebeurt er niets, dus zien ze het nut er niet van in. Er zijn inderdaad geen ‘quick wins’, bevestigt Lanting. Zijn advies is om te beginnen vanuit de vraag: wat wil je ermee bereiken? En vraag twee: wat heb je anderen te bieden, waarom zouden anderen ervoor kiezen om je te gaan volgen? ‘Op het werk doen mensen dat vaak omdat je een bepaalde positie bekleedt. In online sociale netwerken is het niet of nauwelijks relevant wat er op je visitekaartje staat. Daar ben je zelf je visitekaartje. Dat effect kan in je voordeel werken, maar je staat ook sneller bloot aan feedback. Verstoppen is lastig en wordt niet geaccepteerd.’

Vanzelf gaat het niet, zo’n online aanwezigheid opbouwen. Het heeft Lanting zelf maanden gekost om het enigszins onder de knie te krijgen en om zo ver te komen dat het hem meer opleverde dan dat het kostte. Al vindt hij dat laatste eigenlijk typisch een notie uit het industriële tijdperk. ‘Als je het ziet als nog een activiteit of communicatiekanaal erbij, dan gaat het je zeker extra tijd kosten en zal het waarschijnlijk niet werken.’ Daarom is het belangrijk om tegelijk iets anders niet meer te doen. Zelf houdt hij bijvoorbeeld de ontwikkelingen in zijn vakgebied niet meer bij door het lezen van boeken en tijdschriften maar door actief te participeren in sociale netwerken. ‘Als ik nu voor een bepaalde doelgroep een presentatie moet geven en ik ben niet zo thuis in hun branche, dan stel ik specifieke hulpvragen op mijn sociale netwerken. Bijna altijd levert me dat in heel korte tijd veel bruikbare informatie op. Maar dat effect ontstaat pas geleidelijk en niet voordat je zelf actie hebt ondernomen.’

Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) is zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Behalve in de media heeft hij ook gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Als journalist is Spaninks gespecialiseerd in management en organisatie. Voor Managementboek Magazine schrijft hij regelmatig interviews, achtergrondverhalen en recensies. Voor Managementboek.nl draagt hij bij aan de totstandkoming van luisterboeken. Naast zijn betaalde werk vervult Pierre Spaninks functies als bestuurder en toezichthouder, onder andere als voorzitter van de Vereniging van Schrijvers en Vertalers en als bestuurslid van de Stichting Reprorecht en het Platform Zelfstandige Ondernemers.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden