Een leidinggevende rol wordt vaak gezien als dé stap naar een succesvolle carrière. Waarom is dat zo? Wat verstaan we eigenlijk onder succes? En welke gevolgen heeft het voor organisaties als mensen vanuit een hang naar succes op leidinggevende posities terechtkomen waar ze eigenlijk niet horen? En wat betekent dat voor henzelf?
Al van jongs af aan leren we dat groeien betekent dat je steeds een stap hoger zet. Op school gaat het om prestaties. Hoe hoger de cijfers, hoe beter. Daarna kies je een vervolgopleiding, het liefst minimaal hbo. Vervolgens een baan. En ga je van junior naar senior, naar teamleider, naar manager en misschien uiteindelijk wel naar de rol van directeur.
Hoger is beter. Dat is nog altijd een breed gedragen overtuiging in onze maatschappij. Meer verantwoordelijkheid krijgen is succes. Verantwoordelijk zijn voor een team van mensen betekent dat je carrière zich ontwikkelt. Maar wie heeft eigenlijk bepaald dat dit de definitie van succes is?
Is de volgende stap ook de juiste stap?
Misschien hebben we onszelf jarenlang een verhaal verteld dat helemaal niet voor iedereen klopt. Alsof een carrière maar één richting kent: omhoog. Terwijl de belangrijkste vraag misschien helemaal niet is hoe hoog je komt, maar of je terechtkomt op een plek die past bij wie je bent. En waar je, vanuit je talenten, waarde toevoegt aan organisaties.
Daarom schreef ik Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven.
In mijn werk als mentor voor leiders en ondernemers begeleid ik talentvolle vakspecialisten die leidinggevende worden. Ondernemers die zijn gegroeid met een team en opeens manager zijn geworden. Teamleiders die doorgroeien naar de rol van MT-lid. Vrijwel allemaal zetten ze een stap vooruit op die traditionele carrièreladder of vervullen ze die rol al een aantal jaar. Veel mensen die ik begeleid zijn blij met hun functie en willen zich daarin verder ontwikkelen.
Maar het is zeker geen uitzondering dat ik ook de vraag hoor: ‘Is dit eigenlijk wel de rol die bij mij past?’
Goed zijn in je vak is iets anders dan goed leidinggeven
Leidinggeven is een heel ander vak dan het werk waarin iemand ooit uitblonk. Toch blijven organisaties hun beste vakspecialisten promoveren naar leidinggevende functies, zonder eerst stil te staan bij een veel belangrijkere vraag: past iemand eigenlijk wel echt in die rol? Of lijkt het gewoon een logische stap in zijn of haar loopbaan? En is het daarmee ook de juiste stap?
De gevolgen daarvan zijn groter dan we vaak beseffen. Voor de leidinggevende zelf betekent het regelmatig een dagelijkse worsteling. De inhoud waar iemand energie van kreeg, maakt plaats voor moeilijke gesprekken, verzuim, weerstand en beslissingen die nooit voor iedereen goed zijn. Wie vooral voldoening haalde uit het eigen vak, ontdekt dat succes ineens wordt afgemeten aan de prestaties van anderen. Dat vraagt om een heel andere motivatie.
De impact op medewerkers en organisaties
Maar de impact stopt niet bij de leidinggevende. Mensen voelen het onmiddellijk wanneer iemand leidinggeeft omdat het een promotie was, in plaats van vanuit overtuiging. Medewerkers missen richting, feedback blijft uit, lastige gesprekken worden vermeden en talent ontwikkelt zich onvoldoende. Het gevolg? Minder betrokkenheid, meer verzuim, hoger verloop en een cultuur waarin mensen afhaken in plaats van groeien.
Juist daarom verlaten zoveel medewerkers uiteindelijk niet hun organisatie, maar hun leidinggevende.
Natuurlijk kun je veel leren. Gesprekstechnieken, coachingsvaardigheden en feedback geven zijn goed te ontwikkelen. Maar nieuwsgierigheid naar mensen, zelfreflectie, emotionele volwassenheid en de intrinsieke motivatie om anderen te laten groeien vormen het fundament van goed leiderschap. Zonder dat fundament kun je leiderschap niet verder ontwikkelen.
Een uitnodiging om anders naar succes te kijken
Met dit boek wil ik niet bepalen wie wel of geen leidinggevende moet worden. Ik wil een hardnekkige overtuiging doorbreken: dat hoger automatisch beter is en dat leidinggeven de logische beloning is voor goed functioneren.
Daarom is Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven geen traditioneel managementboek met allerlei ingewikkelde modellen. Het is een uitnodiging om (opnieuw) na te denken over je eigen ambitie, succes en leiderschap. Niet vanuit de vraag: Hoe word ik leidinggevende? Maar vanuit een veel belangrijkere vraag: Ben ik eigenlijk wel gemaakt om leiding te geven?
Twijfel je of leidinggeven echt bij je past, of wil je bewuster nadenken over leiderschap en carrière? Ik ben (niet) gemaakt om leiding te geven helpt je om andere keuzes te maken, voor jezelf én voor je organisatie. Bestel het boek bij Managementboek.
Over Kirsten de Roo
Kirsten de Roo is leiderschapsexpert. Ze helpt leiders en teams met persoonlijke ontwikkeling en het inzetten van de juiste mensen op de juiste plek. Ze publiceerde eerder 'De perfecte match' en 'Personeelstekort begint bij jezelf'.