In een boekwinkel als Managementboek is het boek De leiderschapscarrousel van Ronald Kroeze en Sjoerd Keulen een beetje een buitenbeentje. Het is geen normaal managementboek, maar een historisch overzicht van hoe leiders en hun manier van leidinggeven in de loop van de geschiedenis verandert én welke lessen managers en organisaties daaruit kunnen trekken. Ze interviewden mensen met ervaring binnen het bedrijfsleven, de overheid en de politiek. Van Ruud Lubbers en Annemarie Jorritsma tot Jan Timmer en van Cor van de Klugt tot Rijkman Groenink, van Arthur Doctors van Leeuwen tot Koos van der Steenhoven. En ze lazen managementboeken. Want die zijn zeker waardevol, menen de beide onderzoekers.
‘Al kregen we er aanvankelijk moeilijk vat op’, zegt Sjoerd Keulen. ‘We merkten dat managementboeken gefocust zijn op het hier en nu. Als historicus denk je dan al snel: maar er zit toch ook iets voor? En wat we nu denken is straks ook weer achterhaald. Het gemiddelde managementboek houdt daar geen rekening mee en is heel stellig: dit is het helemaal en dit is voor eeuwig het beste recept. Onzin natuurlijk.’
Ze hebben wel een verklaring voor die houding en dat is dat de gemiddelde manager erg klassiek denkt over vooruitgang. ‘Het kan alleen maar beter worden, dus waarom zou je omkijken?’ is volgens Kroeze de heersende gedachte. ‘Maar historici weten dat het niet altijd omhoog gaat.’
Afzetten tegen voorganger
Aanleiding voor hun onderzoek naar leiderschap was een gesprek over de overeenkomsten tussen Ruud Lubbers, die Ronald Kroeze net geïnterviewd had, en Cor van der Klugt van Philips, waar Sjoerd Keulen onderzoek deed naar de reorganisaties. Al pratend kwamen ze tot de ontdekking dat deze twee mannen veel met elkaar gemeen hadden. ‘Lubbers was een zakelijk leider. Hij werd de manager in de politiek genoemd. Hij hield niet van grote verhalen en zette zich daarmee ook bewust af tegen zijn voorganger Den Uyl. De voorganger van Cor van der Klugt bij Philips was Wisse Dekker. Die was de meest geïnterviewde CEO van Europa, terwijl Van der Klugt helemaal niet van de zeepkist hield. Hij regelde alles in bilateraaltjes.’
Toen de auteurs die overeenkomst eenmaal hadden vastgesteld, leidde dat tot de vraag of er voor elke periode een gemeenschappelijke stijl van leidinggeven te ontdekken valt die typerend is voor juist die tijd. Waarom is een bepaalde stijl juist in die periode zo populair en waardoor verandert die steeds weer? En hoe kun je deze inzichten als leider nu inzetten?
Tijdens hun onderzoek lazen ze juist weer wel veel managementboeken. ‘Goeroes zijn de barometer van hun tijd’, stelt Kroeze. ‘Zij zijn populair omdat ze in staat zijn een onderwerp bij de kop te pakken dat bij veel mensen leeft. Daarom zijn zij voor ons waardevolle ankerpunten.’
De goede antwoorden
De auteurs hebben leiders uit zowel het bedrijfsleven, als de politiek en de overheid geïnterviewd. Maakt het eigenlijk uit of iemand leiding geeft aan een bedrijf of aan een ministerie? ‘Als je ons dat in de jaren tachtig had gevraagd, zouden we geantwoord hebben dat het absoluut niet uitmaakt’, antwoordt Keulen. ‘In die tijd was de heersende opinie dat het bedrijfsleven per definitie de goede antwoorden heeft en dat je die alleen nog maar in een ministerie hoeft te implementeren. De problemen van die tijd leefden in de hele maatschappij. De overheid kampte met grote tekorten en moest krimpen en Philips kreeg last van opkomende markten in Azië en moest tienduizenden mensen ontslaan. Ambtenaren gingen stage lopen bij Philips en managementboeken waren in die tijd absolute bestsellers. Alleen het fitnessboek van Jane Fonda verkocht beter.’
Onder Paars waren zelfs de linkse partijen gevoelig voor de markt, zoals de PvdA onder leiding van Wim Kok. Het was de tijd van de internetbubbel, de economie groeide grenzeloos, blind vertrouwen in management op basis van shareholder value en het verschil tussen politiek en ondernemers vervaagde nog verder. De staat overwoog om zelf een bedrijf te worden: KPN ging naar de beurs, de NS moest commercieel gaan werken en Rijkswaterstaat dacht serieus na over het privatiseren van de snelwegen. Zoals Lubbers op bezoek ging bij Van der Klugt, zo ontmoette Kok regelmatig grote helden uit die tijd als Van der Hoeven van Ahold.
De omslag komt na de financiële crisis. De overheid moet ingrijpen om de banken overeind te houden en neemt daarbij de rol van staat weer op zich. Ze past de wetgeving aan en de politiek krijgt weer wat te zeggen over de manier waarop het bedrijfsleven zich gedraagt.
Maatschappelijke verantwoordelijkheid
Leiders van het type Rijkman Groenink en Cees van der Hoeven hebben met de bankencrash ook het veld geruimd. Bij onze huidige tijd horen dienende leiders ‘met een moraal en een ethisch besef’, aldus Sjoerd Keulen. ‘Iemand die kan aanwijzen wat goed en wat fout is, die debatten over topsalarissen en bonussen durft aan te gaan. In de jaren voor de crisis was de aandeelhouderswaarde allesbepalend; zolang die groeide, zolang er winst gemaakt werd, deed de leider het goed. Nu vinden we dat bedrijven en leiders ook een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben. De invloed van het publiek wordt steeds groter en goede leiders houden daar rekening mee. Jan Hommen van ING vind ik een goed voorbeeld. Hij deed afstand van zijn bonus, terwijl hij er formeel gezien recht op had. Maar hij voelde aan: er zit iets niet goed en besloot er van af te zien.’
Tegelijkertijd is het lastig om leiders van deze tijd aan te wijzen, zeggen Keulen en Kroeze allebei, omdat ze veel onzichtbaarder zijn. Ze steken hun kennis en energie in de organisatie, en laten de professionals hun werk doen. Er zijn geen generaals meer als Timmer en Van der Hoeven die voor hun troepen stonden. Wie kent er nu nog topambtenaren? Ze staan niet in de spotlights, geven geen interviews.
De bankencrisis laat ook duidelijk zien hoe belangrijk het is je eigen geschiedenis te kennen, stelt Ronald Kroeze. Historisch bewustzijn heeft te maken met identiteit. Hij noemt Procter & Gamble waar de directiekamer naast het archief zit. De CEO’s moeten passen in de bedrijfstraditie en medewerkers leren al als managementtrainee het verhaal over de oprichters, hun normen en waarden. Coca-Cola verwijst altijd naar het feit dat ze al decennia lang hofleverancier zijn van het Amerikaanse leger. Het is een deel van hun identiteit geworden. ‘Een bedrijf waar je bij wilt horen en waar je iets van wilt kopen. Of juist niet.’
In de bankenwereld speelde die identiteit lange tijd geen rol. Het waren grote internationale conglomeraten geworden die steeds sneller groeiden. Het enige wat al die losse onderdelen met elkaar verbond, was de aandeelhouderswaarde. Dat bleek niet genoeg.
Met veel genoegen somt Ronald Kroeze de slogans op waarmee banken dezer dagen reclame maken en waaruit blijkt dat dat inzicht er nu wel is: ‘Bank of Schotland, trusted since 1695, NBIC, opgericht in 1945 om de economie te herstellen… Ze gebruiken nu wel hun geschiedenis om aan hun identiteit te werken. Dat is heel opvallend, iets van de afgelopen twee jaar. Dat deden ze daarvoor absoluut niet.’ De auteurs hebben in hun boek verschillende manieren beschreven waarop bedrijven hun identiteit en verleden vorm kunnen geven. ‘Storytelling-bijeenkomsten zijn een beproefde manier, waarbij medewerkers aan elkaar vertellen waar de organisatie voor staat en wie hun – historische – voorbeelden zijn. Jubileumboeken of een bedrijfsmuseum helpt ook om de belangrijkste ontwikkelingen uit de bedrijfsgeschiedenis naar boven te halen om er van te kunnen leren’.
Geschiedenis blijft
Ook om andere redenen is het belangrijk om de geschiedenis van je bedrijf te kennen, voegt Sjoerd Keulen toe. ‘Het komt altijd terug. C&A bestaat 150 jaar en viert dat groot. Er verschijnt een jubileumboek met daarin een hoofdstuk over de rol die het bedrijf in de oorlog speelde. Het is belangrijk om daar niet voor weg te lopen. Over tien jaar willen we weten wie er ‘fout’ was tijdens de financiële crisis. Dan kun je niet volstaan met: dat is voorbij, daar willen we het niet meer over hebben. Zo werkt het niet. De geschiedenis blijft, altijd. Je kunt ‘m maar beter gaan gebruiken.’
De onderzoekers stellen in hun boek dat geen enkele leiderschapsconcept of theorie van welke goeroe dan ook eeuwig houdbaar is. Het is daarom logisch om te vragen hoe lang zij denken dat hun eigen visie stand zal houden. Daar zijn ze realistisch in. Sjoerd Keulen: ‘De geschiedenis blijft, maar het belang dat nu gehecht wordt aan identiteit, storytelling en bedrijfscultuur zal zeker weer afnemen als bedrijven zich daar weer meer bewust van zijn. Ook de professionalhype, waarbij de manager zich in dienst stelt van de uitvoerende professional, zal wel weer veranderen. Wie naar het verleden kijkt, weet dat zich in de toekomst altijd nieuwe vraagstukken zullen voordoen. Je weet alleen van tevoren niet welke dat zijn. Een paar jaar geleden had niemand bedacht dat we een eurocrisis zouden beleven. Opeens is die er en daar moeten bedrijven en overheden wat mee. Andere thema’s verdwijnen dan in een keer van de agenda. Je kunt je er wel bewust van zijn dát het gebeurt.’
‘Gelukkig kun je die veranderingen wel een klein beetje zien aankomen’, vult Kroeze aan. ‘Je moet de managementboeken blijven lezen en het politieke debat blijven volgen. Het taalgebruik is namelijk het eerste wat verandert; er komen nieuwe woorden, nieuwe concepten en daarna verandert de inhoud mee. Daarom is het ook zo belangrijk dat een manager het organisatieverleden kent. Dat vormt het contrast waartegen nieuwe ontwikkelingen eerder opvallen.’
Met hun benadering pleiten de auteurs van De leiderschapscarrousel ook voor meer coulance ten opzichte van de zogenaamde gevallen leiders. Het is te gemakkelijk om het gedrag van mensen als Groenink en Verhoeven te veroordelen, want we moeten ze in hun tijd bekijken, stellen ze. ‘Handelen in aandelen was destijds een volkssport. Meer dan twee miljoen huishoudens belegden en het idee dat de koersen alleen maar omhoog konden, was wijd verspreid. Leiders met oog voor de aandeelhouderswaarde pasten precies in die cultuur. Rijkman Groenink werd uitgeroepen tot Nederlander van het jaar, Cees Verhoeven werd tot vijf keer toe manager van het jaar. Als je dat achteraf veroordeelt, zeg je dus impliciet dat we vandaag geen fouten meer maken. Het is beter om ons te realiseren dat we onderdeel zijn van de tijd waarin we leven.’
