Galerij der Groten: Doede Keuning

Structuurhygiëne geboden! Die titel geeft Doede Keuning in 2008 aan de rede die hij houdt bij zijn afscheid van de Vrije Universiteit. Hij is daar dan bijna vier decennia aan verbonden geweest als hoogleraar Organisatie en Leiding. Keuning onthaalt zijn gehoor op een beschouwing over het belang van zindelijk denken en handelen in organisatiestructuren. Zeker voor een wetenschapper die zijn faam dankt aan degelijke boeken als Management & organisatie en Grondslagen van het management doet hij daarbij een aantal gepeperde uitspraken.

De afscheidsrede van Keuning – later ook in boekvorm verschenen – is in de eerste plaats een pleidooi om structuurvraagstukken in organisaties toch vooral serieus te nemen. Om misverstanden en misvattingen uit de weg te ruimen en plaats te maken voor verfijnde analysekaders en een helder, zinnig taalgebruik. Want alleen met gebruikmaking daarvan kunnen we zindelijk communiceren, alleen zo kunnen we komen tot verantwoorde oplossingen in structuurdiscussies.

Het loopt nogal eens mis met organisatieveranderingen die in de kern structuurwijzigingen zijn, aldus Keuning. Met de structuur van een organisatie moet je bedachtzaam omgaan. Die structuur is immers het vehikel bij uitstek om strategische opties te realiseren. De vorm bepaalt het interne en het externe functioneren. Fouten in de vormgeving leiden al snel tot suboptimale prestaties. In slecht ontworpen structuren lopen mensen vast, niet alleen de medewerkers maar ook de klanten. Zo tast een ondeugdelijke structuur op den duur de bestaansgrond van een organisatie aan. Dat is de reden dat hij zich na al die jaren nog steeds zo druk maakt over de structurering van organisaties.

Vanuit dat perspectief neemt Keuning, op de drempel van zijn emeritaat, gerenommeerde vakgenoten als Henry Mintzberg over de knie omdat zij grossieren in wijsheden die niet wetenschappelijk zijn onderbouwd en dus met evenveel gemak voor een ander inzicht kunnen worden ingeruild. Hij hekelt de ‘terreur van de korte- en middellange termijn’ die dicteert dat zelfs gezonde bedrijven worden opgesplitst als de marktwaarde van de samenstellende delen afzonderlijk groter lijkt dan het belang van de organisatie als geheel. En als klap op de vuurpijl geeft hij de Raad van Commissarissen van ABN AMRO ervan langs omdat die Rijkman Groenink zo lang zijn gang heeft laten gaan, iemand die volgens Keuning de reputatie van zijn organisatie te grabbel heeft gegooid. Let wel: we schrijven hier oktober 2008, de maand waarin de Nederlandse overheid zich genoodzaakt ziet om ABN AMRO over te nemen van Fortis.

Bakkerszoon

Keuning, die hier op de drempel van zijn emeritaat vanuit zijn wetenschappelijke kennis en ervaring de actualiteit analyseert en becommentarieert, wordt in 1943 geboren als zoon van een brood- en banketbakker in Wirdum. ‘Een Fries durrepie’ noemt hij het liefkozend, als hij in de nog steeds intensief gebruikte studeerkamer van zijn huis in de Veluwse bossen vertelt over zijn jeugd. Het gezin verhuist al snel naar Doetinchem, waar vader directeur wordt van een van de eerste grote industriële brood- en banketbakkerijen. Als jongen van een jaar of vijftien krijgt Keuning belangstelling voor het financiële reilen en zeilen van het bedrijf. Hij besluit dat hij accountant wil worden. Als hij na zijn militaire dienst naar de VU gaat, richt hij zijn studie daar op in.

Na zijn doctoraal examen kan Keuning zo terecht bij het kantoor waar hij al een bijbaantje heeft, maar inmiddels is zijn interesse voor management en organisatie groter dan die voor het controlevak. Vandaar dat hij de kans aangrijpt om aan de Faculteit der Economische Wetenschappen te komen werken op het gebied van organisatie en leiding. Via zijn hoogleraar, de bedrijfseconoom Thierry, maakt Keuning kennis met de systeemtheorie. Hij zet zich aan een onderzoek naar de centrale begrippen uit die discipline - processen, structuren, en systemen – en hun waarde voor de organisatiekunde. Daar promoveert hij op in 1973. Thierry is dan inmiddels met emeritaat en Keuning krijgt als jong medewerker de verantwoordelijkheid voor de vakgroep. Toch zal het nog tot 1986 duren voordat hij zelf tot hoogleraar wordt benoemd.

Evidence based

‘Onderzoekt alles en behoudt het goede.’ Keuning mag zijn vakgenoten graag herinneren aan de wijze woorden van de apostel Paulus en zelf leeft hij daar ook naar. Zoals hij eerst de systeemtheorie op zijn merites beoordeelde, doet hij dat vervolgens met het werk van Igor Ansoff als die eind jaren zestig de corporate strategy op de agenda zet. Samen met zijn collega Jan Eppink doet Keuning onderzoek naar het planningsproces bij Nederlandse ondernemingen. Uit hun samenwerking – de twee delen een kamer op de VU – komt het idee voort om een studieboek te schrijven over management en organisatie. De Amerikaanse teksten die zij tot dan toe bij hun colleges hebben gebruikt vinden zij te weinig instructief voor hun studenten, en zij willen graag de Nederlandse cases gebruiken waar zij door hun eigen onderzoek toegang toe hebben.

Keuning ontwikkelt een eigen didactisch concept, gebaseerd op de driedeling in structurering, externe afstemming en interne afstemming. Nog iets wat hij heeft overgehouden uit de systeemtheorie. In 1978 leidt dat tot de publicatie van Management & organisatie, waarin op een systematische manier bewezen inzichten uit de vakliteratuur worden samengebracht. Generaties studenten hebben er sindsdien tentamen over moeten doen. Begin 2012 verschijnt de tiende druk. Keuning heeft de smaak van het schrijven van studieboeken te pakken en publiceert in 1995 ook nog met Ruud de Lange Grondslagen van het management, dat een bredere scope heeft en zich meer op het hoger beroepsonderwijs richt. Onder de Engelse titel Management, an evidence based approach gaat het de wereld over. In totaal zal Keuning gedurende zijn werkzame leven meer dan veertig boektitels op zijn naam schrijven.

Verplatting

Eind jaren zeventig heeft Keuning onderwijs en onderzoek binnen zijn vakgroep op orde en kan hij zijn blik meer naar buiten richten, op de praktijk. Van het faculteitsbestuur krijgt hij toestemming om twee dagen per week te besteden aan advieswerk, eerst via Bakkenist en later via Twijnstra Gudde. Door zijn eigen onderzoek komt hij binnen bij grote ondernemingen als AEGON, Elsevier en Hoogovens. ‘Ik weet dat er tegenwoordig argwanend wordt gekeken naar de nevenwerkzaamheden van hoogleraren,’ zegt Keuning achteraf, ‘maar ik heb nooit het gevoel gehad dat ik daardoor als wetenschapper met een slot op de mond moest spreken. Dat is mijn stijl ook niet.’

Zonder over personen uit de school te klappen en altijd met toestemming van de betrokkenen gebruikt Keuning de ervaringen die hij in de praktijk opdoet voor zijn eigen onderzoek. Waarschijnlijk is dat de reden dat zijn publicaties nog steeds zo verrassend actueel zijn. Begin jaren negentig beschrijft hij in Delayering Organizations hoe General Electric, Douglas Aircraft Corporation en Asea Brown Boveri hun overhead drastisch reduceren door managementlagen weg te snijden. ‘Philips heeft het ook geprobeerd en worstelt daar onder Van Houten nog steeds mee’, stelt Keuning vast. Hij betreurt het dat zo weinig managers zich verdiepen in de fundamenten van hun vak. ‘Het receptenboek is er, maar men kent het niet.’

Symfonie

In 1990 vat Keuning het plan op om aan de VU een postgraduate opleiding tot management consultant te beginnen. Zijn idee valt in goede aarde en wordt krachtig ondersteund door het universiteitsbestuur. Ook hier combineert Keuning ervaringslessen uit de praktijk met de fundamentele structuurthema’s die hij in zijn boeken heeft beschreven. De samenwerking met zijn medewerker Matthijs Wolters levert nieuwe inzichten op, met name op het gebied van klantgericht organiseren. Die tot dan ‘vergeten dimensie’ van het structuurvraagstuk komt volop aan bod in het boek dat zij in 2007 publiceren onder de titel Structuur doorzien. Als de beeldspraak niet zo herfstig was zou je het ‘Keunings laatste symfonie’ kunnen noemen. Alle structuurgeoriënteerde onderwerpen uit zijn eerdere werk komen erin samen, ook de externe organisatie en de interorganisationele analyse. Wolters voegt daar het modulair organiseren aan toe en het ontwerp van netwerkorganisaties.

In het voorwoord kondigt Keuning al aan dat hij zich in 2008 in zijn afscheidscollege zal baseren op het eerste hoofdstuk van Structuur doorzien. Daarin spreekt hij – nog steeds ‘zonder slot op de mond’ – over de misvattingen, de misverstanden en de dooddoeners die in zijn ogen de discussie over heldere organisatiestructuren vertroebelen. Zoals daar zijn de gedachte dat structuur er niet toe doet omdat het toch over processen gaat, het idee dat iedereen er wel een beetje verstand van heeft en dat al die boekenwijsheid maar ballast is, en de onuitroeibare neiging van managers en consultants om achter modieuze hypes aan te lopen. De goede verstaander was dus gewaarschuwd, toen Keuning een jaar later inderdaad de zweep liet knallen.

Wet van Keuning

Drie jaar nadat hij met emeritaat is gegaan zegt Keuning van zichzelf dat hij te veel vrije tijd heeft. ‘Ik zie meer lege pagina’s in mijn agenda dan me lief is.’ Het gesprek waarin we terugkijken op zijn loopbaan wordt echter tot drie keer toe onderbroken door zijn telefoon. Iedere keer zijn het collega’s die iets met hem willen afstemmen, over een publicatie of over een van de opleidingen waar Keuning nog actief bij betrokken is. Hij is docent aan de Postgraduate Opleiding Management Consultant, voorzitter van de examencommissie van de Postgraduate Opleiding Verandermanagement, en Dean van Schouten (& Nelissen) University. Die laatste biedt internationale masteropleidingen aan voor mensen met de nodige werkervaring, waaronder een Engelstalige e-MBA waar Keuning de inhoudelijke verantwoordelijkheid voor draagt.

Ook inhoudelijk zit hij bepaald niet stil. Vanuit zijn oude belangstelling voor de monetaire economie volgt Keuning de financiële crisis op de voet. Zijn meest recente publicatie is een artikel in Management en Consulting waarin hij zich probeert voor te stellen wat de bevindingen zouden kunnen zijn als er in 2014 een parlementaire enquête wordt gehouden naar de val van de Euro in 2012. Een nu nog fictieve gebeurtenis, maar het zou Keuning niets verbazen als het zo ver kwam: ‘Er is nog nooit een muntunie geweest die stand hield zonder politieke unie.’ Hij citeert de Wet van Gresham: ‘Bad money drives out good money’ en varieert daarop met de Wet van Keuning: ‘Bad Euro countries drive out good Euro countries.’ Een exit van Griekenland? De oude meester kan het geen doemscenario vinden.