Bij de meeste organisaties gaan er minimaal drie dingen mis waar het de beoordelingen van mensen betreft. Ten eerste zijn Nederlandse managers vaak besmet met de uitwassen van de zesjescultuur. Ze beoordelen hun matig presterende ondergeschikten vaak met een 6,5 en hun best performers met een 7 plus. Niet te veel opvallen en differentiëren lijkt hier het adagium. Onverstandig, want de mindere goden worden hierdoor nauwelijks aangespoord om hun prestaties te verbeteren. Erger nog is het effect op de toptalenten. Hoewel je deze categorie niet over een kam kunt scheren, hebben ze zonder uitzondering behoefte aan realistische terugkoppeling over hun functioneren. Als ze deze niet met enige regelmaat verkrijgen, gaan ze actief op zoek naar een omgeving waar ze wel eerlijke feedback verkrijgen. Zonde van alle wervingskosten, die je nu bovendien niet één maar twee keer maakt.
Het tweede probleem ligt op het vlak van het delen van kennis. Hoewel elke vorm van beoordeling (inherent) subjectief is, hebben de topmanagers meestal een redelijk beeld van de goede kanten en ontwikkelingspunten van hun werknemers. Bijna bij alle bedrijven heeft men uitgebreide discussies over de talenten die er werkzaam zijn. Het probleem is dat de persoon in kwestie er over het algemeen niet bij aanwezig is. De beoordelende managers delen de kennis vaak alleen met elkaar en onthouden hun beste mensen cruciale ontwikkelingskansen.
Het derde probleem betreft de aard van de terugkoppeling. Doorgaans zit het grootste probleem niet in aan de kwantitatieve maar aan de kwalitatieve kant. In de meeste bedrijven krijg je als manager volop feedback. Hoe sta je er bijvoorbeeld voor ten opzichte van de gestelde omzettargets, wat is het verloop van je mensen, de winstgevendheid van jouw bedrijfsonderdeel enzovoorts. Helaas is het functioneringsgesprek ook zelden echt een ontwikkelingsgesprek en gaat het zelden in op de feedback die echt telt: namelijk hoe je presteert op het vlak van de (meestal ongeschreven) regels voor promotie naar het eerstvolgende niveau of zelfs naar de top van de organisatie. Executive coach en Harvard-columnist John Beeson schreef recentelijk een baanbrekend boek over dit thema, getiteld De ongeschreven regels. De 6 onmisbare vaardigheden voor promotie naar de top van de organisatie. Volgens hem vinden leidinggevenden het moeilijk om hun onderbuikgevoel over het functioneren van hun managers goed onder woorden te brengen. Bovendien zijn ze bang voor harde realistische beoordelingen uit angst om de manager te demotiveren met minder positieve feedback. Ten slotte denkt men vaak dat het talent in kwestie de benodigde vaardigheden niet kan ontwikkelen. In een enkel geval zal dat zo zijn, maar zoals Beeson terecht tegenwerpt; zonder openhartige en constructieve feedback is de kans nog veel kleiner dat iemand de vereiste vaardigheid ontwikkelt. Tijd dus voor feedback die echt telt!
