Zo werd zijn belangstelling voor de krijgskunde gewekt. Intussen werkte hij als marktonderzoeker (het door hem opgerichte bureau bestaat nog steeds) en werd het hem steeds duidelijker dat bedrijven veel kunnen leren van militaire strategen en organisaties. Van zijn boek ‘Krijgskunde en ondernemingsstrategie’ verscheen onlangs de derde editie. Gesprek met een bevlogen autodidact.
‘Nee’, zegt Robert Ogilvie (in 1924 in Blitar in Nederlands-Indië geboren) aan het begin van het gesprek. ‘Niet alle militaire kennis is interessant voor het bedrijfsleven. Ik zoek naar díe elementen die bruikbaar zijn voor ondernemingen. De atoombomstrategie is bijvoorbeeld niet toepasbaar. Het gaat mij om didactische elementen uit de krijgskunde die de effectiviteit van een bepaald beleid of een bepaalde strategie illustreren.’
Tijdens zijn zoektocht naar bruikbare militaire kennis stapte Ogilvie op zeker moment binnen bij de Koninklijke Militaire Academie (KMA) in Breda. Daar sprak hij met officieren en docenten aan wie hij vroeg welke boeken hij het beste kon lezen. Tot zijn niet geringe verbazing werd hem vooral geadviseerd Duitse doctrines te bestuderen. ‘Duitsers? Dat waren toch de schoften?’ was zijn verbaasde reactie geweest.
Maar onderzoek van onder meer de Amerikaanse kolonel Trevor Dupuy had aangetoond dat het Duitse leger tijdens de Tweede Wereldoorlog in alle omstandigheden altijd vijftig procent meer verliezen (in termen van doden en gewonden) toebracht aan de Britse en Amerikaanse troepen, dan ze zelf leed. Met andere woorden: het Duitse leger was veel effectiever dan de Geallieerden. Op de keper beschouwd is de overwinning van de Geallieerden vooral te danken geweest aan hun numerieke en materiële meerderheid, niet aan hun individuele slagkracht.
Het respect van Ogilvie voor het Duitse organisatiemodel werd vooral gevoed door het werk van een Israëlische hoogleraar, Martin van Creveld. Onverdachter kan de bron voor Ogilvie (zelf zoon van een Frans-Joodse moeder en een vader uit een verindischte Engelse familie) bijna niet zijn.
‘Het belangrijkste verschil tussen de Duitsers en Amerikanen, was dat de Amerikanen bij de organisatie van de strijd het administratieve gemak vooropstelden. De Duitsers organiseerden daarentegen vanuit de behoeften van mensen,’ vat Ogilvie één van de bevindingen van Van Creveld samen. De Amerikanen behandelden hun soldaten op dezelfde manier als hun materieel. Alle verversingen voor het front werden binnen de opslagdepots volgens precies dezelfde procedure behandeld: First In First Out.’
Ogilvie: ‘Daardoor waren de Amerikaanse soldaten eenlingen. Mannen uit verschillende staten van Amerika werden willekeurig bij elkaar gestopt. Een nieuwe soldaat kende niemand in het regiment waarin hij werd gelegerd en waarmee hij moest vechten. Hij miste iedere sociale steun. Niet zelden sneuvelden deze geïsoleerde nieuwelingen bij de eerste de beste gelegenheid.’
Heel anders ging dat bij de Duitsers. Ogilvie: ‘Cohesie en kameraadschap waren bij hen heel belangrijk. Regimenten bestonden uit mensen uit één streek. Ze kwamen bijvoorbeeld allemaal uit München, Frankfurt of Berlijn; het waren streekgenoten die hetzelfde dialect spraken. Als er nieuwelingen werden opgeroepen om naar het front in Frankrijk te gaan, dan trokken ze op met een streekgenoot die achter de linies vanwege verwondingen of ziekte was verpleegd. Terwijl ze samen reisden, vertelde de ervaren soldaat de nieuwelingen wat hen te wachten stond en waar ze op moesten letten. De nieuwelingen werden zo op informele wijze gebrieft en waren daardoor veel beter opgewassen tegen hun nieuwe taak.’
Ook binnen ondernemingen is sociale cohesie van belang. Ogilvie ziet overeenkomsten met de rekrutering door bijvoorbeeld de Hema en Dirk Scheringa Beheer. ‘Bij de Hema worden bijna alle vacatures vervuld vanuit de familie- of kennissenkring van de medewerkers. Dat heeft het belangrijke voordeel dat mensen die solliciteren weten wat hen te wachten staat. Hetzelfde doet Scheringa, de man van Frisia (de verstrekker van consumentenkrediet). Die neemt bij voorkeur Westfriezen, mensen uit de omgeving van Hoorn, aan. Over hen zegt Scheringa: ‘Die hebben de goede arbeidsmentaliteit. Ze zijn hartstikke direct. Geen gelul, gewoon keihard werken en een biertje op zijn tijd.’’
Terug naar Duitsland. De Duitsers hadden hun lesje geleerd nadat ze in 1806 door Napoleon bij Jena in de pan waren gehakt. Bij hun analyses van wat er tijdens die slag was misgegaan, kwamen ze tot de conclusie dat in ‘the fog of war’ (het stof van de strijd) de generaals achter het front niet goed konden zien wat er gebeurde. In zo’n situatie was het beter dat de regimentscommandanten de vrijheid kregen om zelf te beslissen wat ze het beste konden doen in de ontstane chaos. ‘Auftragstaktik’ heet deze manier van leidinggeven: besluiten over de te ondernemen actie worden gedelegeerd naar het laagste niveau van de organisatie, waar men het beste inzicht heeft in wat er gaande is.
De vergelijking dringt zich op met wat tegenwoordig binnen managementkringen empowerment heet. Volgens Ogilvie gaat die vergelijking maar ten dele op. ‘Een onlosmakelijk onderdeel van de ‘Auftragstaktik’ is opleiding en training. De officieren in het veld kunnen alleen juiste beslissingen nemen wanneer ze de juiste analyses van de situatie kunnen maken. Daarvoor is een goede opleiding nodig. Al in de negentiende eeuw gaf het Pruisische leger een zeer gedegen opleiding aan zijn militairen. Bij empowerment zie je te vaak dat mensen zomaar in het diepe worden gegooid. Vrijheid van handelen bestaat niet wanneer mensen niet bekwaam zijn.’
Een ander essentieel onderdeel van de ‘Auftragstaktik’ is dat de officieren zeer goed op de hoogte moeten zijn van de missie waarmee het leger het veld in wordt gestuurd. Met andere woorden: het doel staat vast, maar ze zijn flexibel in de manier waarop ze dat doel bereiken. Bij de keuze voor een bepaalde tactiek moeten ze zo goed mogelijk gebruik maken van de feitelijke toestand.
De delegatie van bevoegdheden was bovendien geen vrijblijvende aangelegenheid. Ogilvie: ‘Officieren wisten dat ze door hun meerdere zouden worden gesteund. Dus waren ze verplicht ter plekke initiatieven te nemen. In deze omstandigheden werd het nemen van een foute beslissing je niet kwalijk genomen. Veel erger was het wanneer een ondergeschikte géén initiatieven ontplooide. Dát werd dat bestraft. Dat was een enorme draai in het denken.’
De ‘Auftragstaktik’ met zijn gedelegeerde beslissingen vloekt met het beeld van kadaverdiscipline dat de meeste mensen hebben van Duitse legers. Een kadaverdiscipline die vaak wordt samengevat onder het verontschuldigende motto ‘Befehl ist Befehl’. Ogilvie: ‘Dat imago hebben wij te danken aan het door de Amerikanen ingeschakelde Hollywood. De filmindustrie heeft heel succesvol dit beeld van opperste volgzaamheid weten te scheppen, zodat ook de Amerikaanse soldaten uit de meest afgelegen staten het gevoel kregen dat ze wisten waartegen ze ten strijde trokken.’
Op de slagvelden van de Tweede Wereldoorlog waren het niet de Duitsers, maar juist de Amerikanen die last hadden van rigiditeit. Anders dan de Duitsers die konden bogen op een lange en goed bestudeerde militaire traditie, moesten de Amerikanen plotseling een enorm leger uit de grond stampen. Er waren weinig ervaren officieren. Om de onervaren manschappen houvast te geven, werden uiterst gedetailleerde plannen gemaakt, een soort blauwdruk voor de strijd.
‘In de praktijk bleken die vaak te falen’, vertelt Ogilvie. Een opmerkelijk voorbeeld was de opmars van de Geallieerden in maart 1945 naar de Rijn. Ogilvie: ‘In de blauwdrukken was er vanuit gegaan dat alle bruggen over de rivier tijdens de gevechten zouden worden vernietigd. Toen een legereenheid er echter in was geslaagd een brug intact in handen te krijgen, leidde dat in eerste instantie tot grote problemen. Mocht Generaal Hodges nou wel of niet via deze brug de rivier oversteken? Het oorspronkelijke plan schreef immers voor dat de bondgenoten gelijktijdig over de Rijn zouden trekken, zodat ieder legerkorps evenveel glorie kon verwerven.’
De les die hieruit te leren valt, is volgens Ogilvie dat een goede strategie impliceert dat men tijdig ongunstige omstandigheden ontwijkt en gunstige omstandigheden weet te benutten. Improvisatie en flexibel omgaan met plannen hoort daarbij. Ook in het bedrijfsleven.
De introductie van Hondamotoren in Amerika vormt een mooi voorbeeld van het flexibel inspelen op gunstige omstandigheden. De Japanners wilden de markt betreden voor de in Amerika gangbare, zware motoren. De vijf Japanse wegbereiders, die zelf op lichte 50 cc-motorfietsen reden, kregen echter geen voet aan de grond met hun zware motoren. Daarentegen waren de Amerikanen zeer geïnteresseerd in de onbekende, kleine motoren. Het duurde even, maar toen zag de Honda-directie dat het bedrijf zijn oorspronkelijke plan moest laten varen en dat het zich moest toeleggen op de verkoop van de minimotorfietsen. Hetgeen een geweldig succes werd.
De lessen die ondernemingen uit de krijgskunde kunnen leren beslaan volgens Ogilvie vrijwel de gehele breedte van het managementterrein. ‘Met uitzondering van financiën en boekhouding’, zo preciseert hij. Als oud-marktonderzoeker heeft hij uiteraard ook veel aandacht voor beleidsinformatie. Een voorbeeld uit zijn oude praktijk illustreert hoe belangrijk het is om juist van onwelgevallige informatie goede nota te nemen.
Castella was eind jaren vijftig, begin jaren zestig een zeepmerk dat vooral bekend was door zijn spaarsysteem: 24 op een spaarkaart geplakte Castella-kopjes waren goed voor een zilveren gulden. Concurrenten Sunil en Omo (van Unilever) lieten hun klanten sparen voor cadeauartikelen die ze voor de inkoopprijs konden aanschaffen. Dat was voor de fabrikant minder prijzig dan de zilveren guldens voor de ingeleverde spaarkaarten - die actie kostte producent Dobbelman vier miljoen gulden per jaar. Unilever hield veel meer geld over voor reclame.
Dat wilde Dobbelman ook en overwoog daarom te stoppen met de spaarkaarten. Bureau Ogilvie werd ingeschakeld en deed uitvoerig marktonderzoek. Daaruit bleek dat huisvrouwen Castella vooral vanwege de spaarkaarten gebruikten. Deze informatie was de directie van Dobbelman onwelgevallig. Dobbelman besloot hem te negeren en het spaarsysteem af te schaffen. Binnen anderhalf jaar verloor Castella meer dan een derde van zijn marktaandeel. Deze fatale beslissing leidde het begin in van het einde van Dobbelman als zelfstandig bedrijf.
Een vergelijkbare manier van omgaan met informatie was er aan de vooravond van de Amerikaans/Britse inval in Irak. Kort gezegd, komt het er op neer dat onwelgevallige informatie (bijvoorbeeld: ‘Er zijn geen massavernietigingswapens’) werd genegeerd en dat de Amerikanen vooral afgingen op influisteringen van Irakese vluchtelingen die in een goed blaadje wilden komen van de rijke Amerikanen. ‘Geen wonder dat de Amerikanen helemaal hebben misgekleund in Irak’, constateert Ogilvie.
De les die je hieruit kunt leren is volgens hem: ‘Wees bijzonder alert op de informatie die je eigenlijk niet wilt horen. Dat is vaak de belangrijkste informatie. Schenk daarnaast vooral aandacht aan medewerkers die vervelende boodschappen hebben. Ook dat is belangrijke informatie.’
Wie het omvangrijke boek van Ogilvie leest, komt ook Napoleon of Mao Zedong tegen. Ook aan prins Maurits van Oranje schenkt hij veel aandacht. Maar één naam zoekt de lezer vergeefs: Alexander de Grote. Managementgoeroe Manfred Kets de Vries en zijn vrouw Elisabet Engellau wijdden er zelfs een heel boek aan: ‘Het leiderschap van Alexander de Grote’. Na de première van de film van Oliver Stones, Alexander, buitelden deskundigen bij CNN over het scherm om te vertellen welke lessen in leiderschap hedendaagse managers kunnen trekken uit de verrichtingen van de Macedonische megalomane vorst. Ogilvie: ‘Hij trok me niet. Bovendien is er tijdens zijn bewind weinig over hem geschreven. Pas nadien zijn de verhalen losgekomen, maar die zijn heel vaag en er is vooral over hem gefantaseerd. De romantiek wil ook wat.’
Samengevat is de belangrijkste overeenkomst tussen krijgskunde en ondernemingsstrategie dat het gaat om grote groepen mensen met wie je bepaalde doelstellingen wilt bereiken. Ogilvie: ‘In crisissituaties moet je die mensen weten te motiveren, hen enthousiast maken en het beste uit hen halen. Dat is de kunst van de leider.’
Over Annegreet van Bergen
Annegreet van Bergen is econoom, auteur van de bestseller Gouden jaren en journalist.
