Aan het woord is Ruud Klarenbeek, die vertelt over zijn organisatie: de JP van den Bent stichting. Het is de praktijkcase op deze middag over het kantelen van organisaties. Plenaire spreker van de dag is Wouter Hart, auteur van het boek ‘Verdraaide organisaties’. Hij schetst een speelveld waarin organisaties, en dan vooral in de overheidssector, te maken hebben met toenemende verantwoordelijkheden en taken (denk aan de participatiemaatschappij), en toenemende verwachtingen van de mensen die ze moeten bedienen (de mondige burger). Steeds meer druk van buiten dus.
Het probleem van die druk is dat de twee bewegingen – bezien vanuit de hiërarchische organisatie – haaks op elkaar staan. Regels staan maatwerk in de weg en iedere keer dat van de regels afgeweken zou moeten worden dan moet dat maatwerk de hele hiërarchie door. De mondige burger wil immers gewoon een oplossing. De professional belandt tussen twee vuren. Aan de ene kant zijn er de eisen die het systeem stelt, aan de andere kant is er de klant met zijn specifieke vraag. En als die vraag dan door de hiërarchie van de organisatie is gegaan is er negen op de tien keer ook meteen een nieuwe procedure ontstaan. Waarmee de systeemwereld weer een beetje groter is en maatwerk eigenlijk nog lastiger wordt.
De oplossing? Verantwoordelijkheden lager in de organisatie beleggen. Regels omwisselen voor richtlijnen. Het grote verschil? Een richtlijn geeft richting, zonder dwingend te zijn. Een regel is vaak in beton gegoten.
Terug naar de praktijk; (hoe) werkt het? J.P. van de Bent was om te beginnen al een grote organisatie met vele medewerkers, cliënten en locaties toen Klarenbeek zijn organisatie kantelde. Veel van dit soort succesverhalen gaan toch over snelgroeiende startups, zoals Buurtzorg, dat steevast als best-practice opduikt. Dankzij een lage overhead en een flexibele bedrijfsvoering kunnen ze snel en concurrerend inspelen op veranderende vraag. Van de Bent is echter anders. Er werkten al tientallen mensen toen Klarenbeek de hark omduwde en zo’n beetje alle stafdiensten, overhead en kwaliteitsbewaking uitbesteedde of zo laag mogelijk in zijn organisatie belegde. Zo is de kwaliteitsbewaking nu de verantwoordelijkheid van iedere medewerker, en dat geldt ook voor inkoop en preventie. Iedereen BHV-er dus.
J.P. van de Bent houdt 10% a 15% over van de budgetten die de overheid hen ter beschikking stelt. Omdat ze dat geld niet mogen teruggeven (ze hebben het geprobeerd) is het eigen vermogen tussen 2003 en 2012 gegroeid van 10 tot bijna 60 miljoen euro. Ziekteverzuim? Daalde. Overheadkosten? Gingen omlaag. Opleidingskosten? Laat je medewerkers kiezen en organiseren en ook die gaan omlaag. Dat alles terwijl het resultaat dus groeit en de klant- én medewerkerstevredenheid toeneemt en de organisatie groeit.
Klarenbeek werd destijds geïnspireerd door Eckart Wintzens cellenmodel. Een model dat inhoudt dat iedere businessunit maximaal 50 mensen mag bevatten. Een cel die boven de 50 mensen groeit splitst in twee delen. Verantwoordelijkheden blijven zo overzichtelijk belegd. Klarenbeek gaat eigenlijk nog een stap verder en maakt van iedere individuele medewerker een businessunit. Dat is in essentie ook wat Wouter Hart betoogt.
Wintzens tent BSO groeide echter net zoals Buurtzorg, en bestond uit steeds meer kleine succesvolle cellen op diverse locaties. Toen Wintzen cashte was het snel gedaan met de celstructuur. Origin draaide het allemaal terug en maakte van BSO/Origin een traditionele organisatie.
De vraag die veel managers en ondernemers hadden was of dat ook andersom kon lopen. Kun je het celmodel toepassen in een grote logge al bestaande organisatie? Van den Bent bewijst dat het kan. Je moet alleen nog wat verder gaan dan Wintzen deed.
Over Justin van Lopik
Justin van Lopik is werkzaam bij Managementboek en hoofdredacteur van Managementboek Magazine, platform voor business professionals.
