Continuïteit als doelstelling voor bedrijven in een krimpende economie? ‘Natuurlijk, als de economie krimpt, zul je de tering naar de nering moeten zetten, maar krimp is kramp. Continuïteit is belangrijk, maar als je op lange termijn succesvol wilt blijven, zul je voor groei moeten kiezen.’ René Savelberg, oud-topman van McDonald’s Nederland, serieondernemer en adviseur, is heilig overtuigd van het belang van een krachtige groeistrategie, crisis of niet. ‘Voor het ene bedrijf is dat anders dan voor het andere bedrijf. Je kunt explosief groeien, je kunt geleidelijk groeien, dat maakt niet uit. Het gaat om het perspectief voor je stakeholders. Je moet uitstralen dat je vooruit wilt. Daarmee maak je heel andere energiebronnen vrij. Continuïteit bieden is geen energiebron, dat is een veiligheidsgevoel waarmee je in een comfortzone terecht komt. En dat is niet waar je als organisatie naar op zoek bent.’
De lopende band
Over het inzetten op groei voor ondernemingen schreef Savelberg het boek Het geheim van groeikracht, waarin hij zijn S, P&P-groeikrachtformule in drie stappen uiteen zet. De eerste van die drie stappen is zonder twijfel de meest opvallende: onder de provocerende kop ‘Lang leve de lopende band’ pleit Savelberg voor meer standaardisering. ‘Het is niet mijn bedoeling tegen schenen te schoppen’, zegt hij bijna verontschuldigend. ‘Maar ik wil wel graag dingen losmaken. Ik heb jarenlang in het buitenland gewerkt, in Amerika en Spanje, en merkte na mijn terugkeer in 2010 dat veel bedrijven onnodig vastzitten. Niet alleen door de crisis, maar zeker ook door de snelle veranderingen in onze samenleving en de information overflow. Veel managers worstelen met de vraag hoe zij met de nieuwe realiteit om moeten gaan.’
Standaardisering is niet bepaald een modieus onderwerp, maar wel één waarmee hij de ogen van veel ondernemers heeft geopend, zegt hij. ‘Dit is natuurlijk een onderwerp waarvan ik, mede door mijn ervaring bij McDonald’s, veel groeiresultaten heb gezien. En door de feedback die ik op dit boek krijg, heb ik gemerkt dat mensen hier eigenlijk te weinig over nadenken. Waar het om gaat, is dat als je wilt groeien, je veel baat hebt bij standaardisering, want je maakt jezelf daar scalable mee. Mooi voorbeeld zijn de zoutkorrels die bij McDonald’s over de frietjes gaan. Doordat de grootte van de korrel en de hoeveelheid precies zijn vastgelegd, gaat het nooit mis. Als je producten en processen zó gedetailleerd zijn gestandaardiseerd, kun je veel gemakkelijker groeien.’
Kaders
Standaardiseren klinkt als het opleggen van regeltjes, een onderwerp dat in Nederland bepaald niet populair is. Savelberg stelt dat je je door standaardisatie als manager juist minder met professionals hoeft te bemoeien. Dat zorgt weer voor meer drive, betrokkenheid en betere prestaties. ‘Hoe dichter je tegen een product aankomt, hoe meer je moet standaardiseren. Hoe dichter je naar de klant beweegt, hoe meer vrijheid je medewerkers moet geven. Mensen hebben standaards én vrijheid nodig om optimaal gemotiveerd te zijn. Wanneer je duidelijke kaders schept, kun je mensen juist meer vrijheid bieden om zelf beslissingen te nemen. Ik kom veel bij bedrijven waar ik hoor: we leren het ook nooit, we maken elk jaar dezelfde fouten. En dat komt vaak omdat ze te weinig gestandaardiseerd hebben en het leren van fouten te weinig in hun organisatie ingebed hebben. Leer daar nou van, zeg ik, pas het in je systeem aan, want je moet steeds blijven verbeteren.’
Gordon Ramsay
Waar die neiging om toch weer een uniek product met unieke eigenschappen te willen maken vandaan komt? Savelberg weet het ook niet precies. ‘Misschien zit dat in ons DNA. Je ziet het elke keer weer. Ken je Kitchen Nightmares, het televisieprogramma waarin chef Gordon Ramsay ergens in Amerika een restaurant van de ondergang probeert te redden? Daar zie je dat mechanisme terugkomen. Het eerste wat hij doet als hij aan de slag gaat, is de menukaart vereenvoudigen. Die is vaak helemaal dichtgegroeid met allerlei bijzondere gerechten, waardoor het werk alleen maar nodeloos gecompliceerd is geworden. De kok kan het niet meer, de klanten snappen het niet meer. En de kwaliteit gaat hard achteruit, de service wordt langzaam. Daarom zeg ik vaak: schrap de helft van waar je mee bezig bent, doe de andere helft twee keer zo goed en je groeit drie keer zo snel. Focus creëert groei!’
Doe-het-niet-zelf
Het tweede element dat van belang is voor een slimme groeistrategie is het ontwikkelen van partnerships. ‘Je moet het wel zelf doen, zeg ik altijd, maar doe het vooral niet alleen. Ik denk dat het een heel groot gevaar is wanneer het management denkt alles zelf het beste te weten en dat de rest gewoon moet uitvoeren wat zij bedacht hebben. Maar niemand kan het alleen. Voor groei heb je goede partners nodig: toeleveranciers, accountants, reclamebureaus. Als je die partners langetermijnperspectief biedt, zullen ze hun beste beentje voorzetten en dat kan jouw slagkracht alleen maar vergroten. Het heeft geen enkele zin om alleen naar de kosten te kijken en je partners uit te knijpen: dan krijg je niet de beste dienstverlening want worden zij niet maximaal geëngageerd. Dat zal alleen maar ten koste van jouzelf gaan.’
Kerstboom
En dan de derde stap: people focus, zowel intern als extern. Om dit element te verduidelijken heeft Savelberg een model ontwikkeld van een kerstboom met zes onderdelen. De basis wordt gevormd door de kernwaarden, het DNA van de onderneming. De stam bestaat uit 100% mensgerichtheid. De twee driehoeken, de takken, zorgen dat alle kennis en energie optimaal vanuit de supportorganisatie naar de verkooporganisatie vloeit. Als stralende ster bovenop de kerstboom staan de tevreden klanten. En tussen al die elementen moeten voortdurend feedbackloops lopen. ‘Continue informatie-uitwisseling is van het grootste belang, want anders leer je niets’, zegt Savelberg. ‘De bovenste driehoek, de verkooporganisatie, weet het meest van de klanten. Dat is de caissière, of de monteur die bij de klanten thuis komt. De informatie die zij krijgen, moet zorgvuldig bestudeerd worden. In mijn tijd bij McDonald’s zorgde ik er ook voor dat ik vaak op bezoek ging bij restaurants. Met de klanten praten, met de kassamedewerkers. Niets leuker dan dat. Je moet ook het verhaal achter de cijfers kennen. Don’t show me the numbers, tell me the story. Je kunt je als directie niet blindstaren op cijfers, je moet erop uit. Als je daar niet in slaagt, doe je iets verkeerd.’
Kritische massa
De grote vraag is natuurlijk hoe je je mensen meekrijgt. Het geheim daarvan begint bij de kernwaarden. ‘Het is belangrijk om vanaf dag één je principes neer te leggen’, zegt Savelberg. ‘En zorg dat je de juiste mensen aanneemt. Daarbij spelen natuurlijk allerlei factoren een rol, maar het belangrijkste criterium is de vraag of ze willen en of ze kunnen. Geef ze veel positieve aandacht, zorg ervoor dat het werk leuk is, dat er perspectief is en dat er een competitief element in zit. Dat laatste is erg belangrijk. En neem ze serieus, laat ze beslissen en geef ze vrijheid. Dat is goed management. Op zeker moment ontstaat er zo een kritische massa van gelijkgestemden; je cultuur is aan het ontstaan.’
Met zo’n club kun je een wow-gevoel creëren, een gevoel dat Savelberg ook krijgt als hij ergens binnenkomt en onmiddellijk wordt geraakt door wat hij ziet en voelt. ‘Niet lang geleden liep ik ergens langs een La Place-restaurant en daar stond een jongen achter de counter die ons spontaan iets vrolijks toeriep. Ik werd erdoor geraakt. Als ik nog bij McDonald’s had gezeten, had ik hem een baan aangeboden. Soms krijg je ook zo’n gevoel bij een concept, maar meestal krijg ik het van mensen. Die weten je dan gewoon te raken. En zo’n gevoel is onmisbaar als je ernst wilt maken met je groeistrategie.’
Accelereren
Leren, doen en delen, dat is de motivatie voor Savelberg geweest om zijn verhaal op papier te zetten. ‘Ik denk heus niet dat ik de wijsheid in pacht heb, maar ik heb het idee dat ik in mijn carrière toch veel heb meegemaakt dat de moeite van het delen waard is. Ik ben directeur geweest van een groot bedrijf, heb met diverse partners in verschillende landen nieuwe bedrijven opgezet en ik begeleid bedrijven bij groeikracht-acceleratie: dat heeft mij een schat aan ervaring opgeleverd. En ik zie de wereld om mij heen snel veranderen. Vroeger had je een MBA nodig om carrière te maken in het bedrijfsleven, een Master in Business Administration. Eigenlijk zou dat nu een Master in Business Acceleration moeten worden. Administration neigt mij te veel naar dingen vastleggen, mensen controleren. Dat klinkt misschien wat polariserend, maar ik denk echt dat wij er nu meer aan hebben als wij ons vanaf nu gaan richten op groeien, op accelereren. Daar zijn we als bedrijfsleven en als samenleving enorm bij gebaat en daar draag ik met dit boek en met mijn team bij McSense graag mijn steentje aan bij.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
