Het gaat niet om de graaiende grootverdieners in de zorg in je proefschrift ‘De vooruitgeschoven middenvelder’. De middenmanagers in je proefschrift incasseren hun bonussen hooguit bij de landelijke grootgrutter. Je hebt zelfs geaarzeld of je ze middenmanager zou noemen.
‘Ik heb gedacht aan benamingen als ‘frontline manager’, ‘kenniscoach’ en ‘meewerkend voorman’ voor deze teamleiders, maar ik vond de nadruk op het ‘midden’ wel passend’, zegt Vincent de Waal. ‘Ook de term maatschappelijk middenveld – het veld tussen overheid, markt en burgerinitiatieven – is te mooi om zomaar in te ruilen. Binnen voetbal wordt het middenveld gezien als de spil van het spel en het idee bestaat dat wedstrijden op het middenveld worden gewonnen of verloren. Sociale professionals worden in het debat over actief burgerschap niet altijd gespaard. Ze worden door sommige critici gezien als een blokkade voor actief burgerschap, omdat ze eerder zelf initiatief van burgers en zelfredzaamheid zouden blokkeren dan er ruimte aan geven. Hun neiging om voor mensen te zorgen en hun problemen ‘over te nemen’ zou juist het bevorderen van activering en participatie in de weg staan. Tegelijkertijd – vaak in dezelfde discussie – is er sprake van een omarming van de frontlinie van de sociale sector en zouden de professionals meer de ruimte moeten krijgen voor hun arbeid, bij voorkeur in ‘zelfsturende teams’.’
De middenmanager als sergeant
‘Wat blijkt uit mijn onderzoek is dat teamleiders leiding geven aan belangrijke veranderingen. Ze staan achter de kanteling naar meer zelfredzaamheid en activering van burgers. Tegelijkertijd temperen ze al te hoge verwachtingen op dit terrein. Ze zijn bezig met een heel andere inrichting van ‘de frontlinie’: meer outreachend, minder accomodatiegebonden werken en met heel andere teamsamenstellingen. De rol van middenmanager verschuift daarbij geleidelijk van de traditioneel strategische rol in de organisatie, naar een die gericht is op kennisontwikkeling, deskundigheidsbevordering en innovatie van publieke diensten. De laatste jaren is er meer belangstelling voor de uitvoerende professional. Er zijn onderzoeken gedaan onder directeuren en managers. Het middengebied was veel minder in beeld. Daar wordt zichtbaar of bepaalde typen vernieuwing ook worden doorgevoerd, en hoe organisaties zich ontwikkelen. De teamleiders die ik voor mijn onderzoek interviewde, vonden het prettig om de ingewikkeldheid van hun positie in beeld te brengen. Ook de directie en de uitvoerende professionals vonden het prima om bevraagd te worden op ‘hun’ middenmanagers, op die laag in de organisatie. Ze zagen wel dat daar iets zat dat moeilijk te benoemen was, maar bijdraagt aan het slagen – en misschien ook wel het falen – van een organisatie. Er is een common sense dat zo’n schakelgebied heel belangrijk is, maar daarop is binnen organisaties amper een duidelijke visie of een strategie. Het zijn de sergeants in het leger die allerlei taken krijgen, maar waar verder niet zo veel over wordt nagedacht. En zoals je weet win je zonder sergeants geen oorlog.’
De bestaansonzekerheid is groot in de zorg, wat betekent dat voor die middenmanager?
‘Ik heb gemerkt dat de uitvoerende werkers zich relatief nog het minst zorgen maken. Ons werk gaat altijd wel door, redeneren ze. In wijken zullen er altijd problemen zijn, en er zullen altijd professionals nodig zijn, misschien alleen minder. Maar of de organisatie nu A heet of B, dat maakt hun niet zoveel uit. Middenmanagers voelen veel meer de druk van de verandering. Bestaat de organisatie waarin ze carrière maken nog wel over drie jaar? Bij sommige directeuren merkte ik dat ze met een zekere krampachtigheid vasthouden aan hun organisatie. Vanzelfsprekend deels vanwege hun eigen positie, maar ook omdat ze zich verantwoordelijk voelen voor de werkgelegenheid van een grote groep werknemers. In het verlengde daarvan geven ze hun middenmanagers een meer behoudende rol, minder op experiment en innovatie gericht. We moeten als organisatie wel overleven, is de gedachte. Maar als je ziet dat het er binnen een stad of een wijk binnen een paar jaar heel anders uit zal zien, dan zul je die teamleider een rol moeten geven om veel meer op pad te gaan om met andere organisaties nieuwe verbindingen aan te gaan en nieuwe diensten te ontwikkelen. En dan dus ook bouwen aan die organisatorische vorm.’
En mogen die middenmanagers ook de boer op, mogen ze onderhandelen?
‘Dat verschilt erg. In sommige gemeentes en bij sommige organisaties zag ik dat die teamleider wel in die vooruitgeschoven rol wordt gezet. Ze mogen onderhandelen, afspraken maken met de gemeente en hun counterparts. De directie gaat dan later mee om de zaak bij wijze van spreken te beklinken. Maar er zijn ook organisaties die de teamleider in hun rol van een soort personeelswerker houden, die zich vooral moet richten op het overleg met het team. Dat is jammer, want ik denk dat zo’n middenmanager veel ziet, ook via het team. Er is zoveel kennis bij de werkers. Over wat werkt en wat niet; wat waardevolle contacten zijn; waar ontwikkelingen gaande zijn en waar nieuwe organisaties ontstaan. Dat kan soms in een heel andere hoek zijn: bij het bedrijfsleven, in de kunst of in de sport, bij ontmoetingsactiviteiten in de zorg. Laat die middenmanagers daarop afgaan en bedenken hoe je aan een nieuwe activiteit vorm kunt geven. Ik heb het idee dat sommige directeuren de teamleiders daarin begrenzen, waardoor ook de vernieuwing niet verder doorzet. In de periode van mijn onderzoek hebben de middenmanagers een rol gespeeld in het ombouwen van het professionele veld naar meer integrale teams, het (deels) sluiten van accommodaties, het contact leggen met burgerinitiatieven en het ontslaan van bepaalde mensen en andere aannemen. Eigenlijk is het leggen van contacten met allerlei organisaties en werken aan nieuwe organisatorische verbanden dan de volgende stap. De vraag is dan of die oude welzijnsorganisatie nog overeind blijft.’
Van mensen op de werkvloer hoor ik de klacht dat ze worden belast met een lading van eisen aan registraties, ROM’s (Routine Outcome Measuring), gedetailleerde urenverantwoording enzovoort. Dat wordt niet in alle situaties als zinvol, nuttig en praktisch uitvoerbaar ervaren. Ze zien dat dan vooral als een van de grillen van het management. De middenmanager spreekt de teamleden hierop aan.
‘Ik zie inderdaad gebeuren dat organisaties meer die registratie- en verantwoordingskant opgaan en hun professionals dwingen daar meer tijd in te stoppen. Dat zie ik overigens overal, bijvoorbeeld ook in de gezondheidszorg en bij de politie; bijna overal in de non-profit. En het klopt dat directeuren en staven van organisaties proberen die procedures er via die teamleiders in te krijgen. Maar dan komt ook wel de kwaliteit van zo’n middenmanager om de hoek kijken. Hij – in mijn onderzoek overigens meestal een zij – kan juist daarin als een bu¢er functioneren. Het kan twee kanten op werken: iemand kan die rol van de chef helemaal doortrekken, waardoor hij er op toeziet dat de teamleden de helft van de tijd achter de computer zitten en formulieren in zitten te vullen. Als hij wat ruggengraat toont, de discussie met de directie aangaat en een beetje strategisch opereert, kan hij juist als buffer fungeren. Want je kunt natuurlijk op heel verschillende manieren registreren en verantwoorden wat je doet. Je kunt bijvoorbeeld over en weer twee teamleden van een vergelijkbare organisatie uit een andere stad een week mee laten lopen. Probeer dan iets te doen met het commentaar dat je terugkrijgt.’
Dan heb je het over beoordeling van de kwaliteit, maar niet over de verantwoording die het management vooral graag in cijfers uitgedrukt wil zien.
‘Ik denk dat een team zich erg aangesproken voelt als ze door collega’s van andere organisaties bevraagd wordt over waarom ze de dingen doen zoals ze nu doen. Het inhoudelijke gesprek over kosten en maatschappelijke opbrengsten is dan ook erg waardevol.’
Cijfers voor centen. De directie wil de financiers koste wat kost van ‘harde gegevens’ voorzien. Moet de middenmanager niet gaan piepen, als hij merkt dat zijn team in de knel komt?
‘Die soms irreële eisen tot verantwoording aan werkers zijn een proces dat al meer dan tien jaar aan de gang is. In mijn boek citeer ik prof. Mirko Noordegraaf die zegt dat de overheid al sinds de jaren ’80 een aanpak van ‘manageralism’ en ‘businesslike problemsolving’ in praktijk brengt. Door het strak vasthouden aan te ver doorgeschoten eisen verdwijnen goede mensen. Als je van bovenaf het afrekencircus door de strot geduwd krijgt en dat door de teams moet persen, moet je van goeden huize komen om daar weerstand aan te bieden. Ik denk dat je dat beter kan door met andere middenmanagers één lijn te trekken om dat gevecht met de directie en de opdrachtgevers aan te gaan. Je ziet een beweging waarin deze middenlaag wordt uitgedund en de scharnieren verdwijnen. Het opzetten van zelfsturende teams is in de mode. Dat lijkt een fraaie democratische beweging, maar het hogere management zal toch de kwaliteit en output willen bewaken. Een nadruk op meer zelfsturende teams kan zo gepaard gaan met nog meer controle en verantwoordingsprocedures. Middenmanagers en uitvoerende professionals benadrukken in mijn onderzoek dat er ook in meer zelfsturende teams belangrijke taken blijven op het terrein van kennisontwikkeling, innovatie en strategiebepaling. Je kunt er niet op voorhand van uitgaan dat teams hierin adequaat functioneren en een vernieuwend pad uitzetten. Juist op het terrein van kennisontwikkeling en innovatie zijn deze middenmanagers belangrijk.’
‘Het is goed dat organisaties zo nu en dan eens flink worden opgeschud. Dat gebeurde sowieso al. Maar juist dán heb je mensen nodig die het werk van binnenuit kennen, die graag een rol willen spelen, die ook meekijken naar een nieuw organisatorisch verband. Dat zijn die ervaren teamleiders die ik in mijn boek ‘de vooruitgeschoven middenvelders’ heb genoemd.’
Dit artikel verscheen eerder in Sozio, vakblad voor sociale en pedagogische beroepen. (www.sozio.nl)
Over Justin van Lopik
Justin van Lopik is werkzaam bij Managementboek en hoofdredacteur van Managementboek Magazine, platform voor business professionals.
