‘Wat maakt van samenwerkende mensen een organisatie? Het antwoord is: besluitvorming. Organisaties zijn doordrenkt met besluitvorming.’ – Martin Hetebrij
Deze uitspraak geeft het belang van besluitvorming aan. In het boek Decisions by Design introduceren wij een methode om in vier stappen tot resultaatgerichte en gedragen besluiten te komen.
De uitdaging bij besluitvorming
Besluitvorming is een complex proces, niet in de laatste plaats omdat er steeds meer betrokkenen zijn. Het is lastig om managers, medewerkers, ketenpartners, klanten en leveranciers op één lijn te krijgen en een enorme uitdagending om alle belangen een stem te laten hebben en commitment te bereiken. Maar de veelheid van stakeholders en belangen is niet de enige reden waarom besluitvorming vaak als complex ervaren wordt. Andere veelvoorkomende situaties die de besluitvorming ingewikkeld maken zijn:
- Het denken (besluiten) en het doen (uitvoeren) vinden gescheiden plaats.
- De beslisser is inhoudelijk niet deskundig en de inhoudsdeskundige niet beslissingsbevoegd.
- Het is niet duidelijk of er echt een besluit is genomen, laat staan of alle stakeholders daar achter staan.
Als we besluitvorming met het besturen van een auto vergelijken komt het erop neer dat we met veel mensen tegelijkertijd achter het stuur zitten, dat we sturen en gasgeven gescheiden hebben, dat de beste chauffeur zomaar achterin kan zitten en dat we niet zeker weten of er wel iemand aan het stuur heeft gedraaid bij het ingaan van een bocht. En iemand vraagt vanaf de achterbank of de eindbestemming toch achter ons ligt.
De kwaliteit van besluitvorming heeft een grote invloed op de slagvaardigheid en de wendbaarheid van organisaties. Net zoals de kwaliteit en de coördinatie van het sturen bepalen of je wel veilig en vlot op je plaats van bestemming komt.
‘Wie het weet mag het zeggen’
De wijze waarop we werken is ondertussen aan verandering onderhevig: Het Nieuwe Werken, Het Rijnlandse denken, Nieuw Organiseren of Het Nieuwe Plannen. Organisaties worden platter, managementlagen verdwijnen en de verantwoordelijkheden komen zo laag mogelijk in de organisatie terecht. En overal zie je zelfsturende teams opduiken. Wat betekent dat in de praktijk voor de besluitvorming in de organisatie? En voor de geschetste scheiding tussen degene met de meeste deskundigheid en degene met de beslissingsbevoegdheid?
Het is de trend om te verschuiven van ‘wie de baas is mag het zeggen’ naar ‘wie het weet mag het zeggen’. De verantwoordelijkheid over het werk komt daarmee steeds meer bij de professional te liggen, maar er bestaat een grote afstand tussen besluit en uitvoering en deze kloof maakt genomen besluiten onwerkbaar in de praktijk. De besluiten uit de directiekamer zijn niet voldoende getoetst met behulp van kennis en ervaring van de werkvloer. Zijn deze besluiten goed gefundeerd, motiverend, betekenisvol en haalbaar? Er is behoefte aan een besluitvormingsmodel waarin degenen die verstand van zaken hebben ook de inbreng hebben die recht doet aan hun kennis. Een open gesprek waarin ruimte is voor alle relevante argumenten en gevoelens over de te nemen besluiten. Maar hoe krijg je de verschillende lagen in een organisatie nu aligned, om een zo compleet mogelijk beeld van de situatie te krijgen, zodat het besluit dat genomen wordt leidt tot het hoogst haalbare resultaat? Hoog tijd om evidence based werken en practice-based evidence aan elkaar te verbinden. Decisions by Design biedt een hulpmiddel om bij complexe besluiten, samen met alle stakeholders, in vier stappen tot een beter en breed gedragen besluit te komen.
Samen naar het beste besluit
Decisions by Design is een eenvoudig en krachtig instrument om via actieve participatie tot gedragen besluiten te komen. Vier ontwerpstappen leiden jou als veranderaar samen met de stakeholders naar cruciale en gedragen beslissingen, waarin alle verschillende perspectieven en werkelijkheden erkend worden. Die stappen zijn:
1 Feiten delen: je stelt vragen die de groep aanzet tot het objectief beschouwen van alle feiten over het vraagstuk. Wanneer we de informatie van alle betrokkenen verzameld hebben, is de uitkomst van alle antwoorden de geïntegreerde werkelijkheid op het vraagstuk. Wat heb je gezien? Welke zaken vallen je op? Wat is er (niet) gebeurd?
2 Reflecteren: je stelt vragen die een persoonlijke reactie op de feiten oproepen. Emoties, gevoelens of verborgen beelden en associaties die iemand blijkbaar aan de feiten koppelt. Wat verraste je? Wat vond je lastig? Welke ervaringen doen je hieraan herinneren?
3 Nieuwe inzichten: je stelt vragen die betekenissen, waarden, belangen en implicaties oproepen. Wanneer de groep bedoeling en betekenis toeschrijft aan de externe (feiten) en interne (reflecties) informatie kunnen er nieuwe inzichten ontstaan. Waar gaat het echt om? Wat betekent dit voor ons? Wat leren we hiervan?
4 Besluiten: je stelt vragen die een oplossing aan het licht brengen zodat de interactie kan convergeren richting afronding en de groep voornemens over de toekomst kan formuleren. Wat is ons gezamenlijke antwoord? Welke besluiten roept dit op? Wat zijn de vervolgstappen?
Van opgelegde verandering naar een gedragen besluit
Het ontwerpproces voor groepsbeslissingen maakt van complexe vraagstukken complete besluitvorming. Met Decisions by Design wordt de procesmatige benadering resultaatgericht en een opgelegde verandering een breed gedragen toekomst. De vier stappen zorgen ervoor dat:
- alle stakeholders een gedeeld beeld hebben van de werkelijkheid, zowel van het probleem als van de gewenste situatie,
- de impact en betekenis van het vraagstuk gezamenlijk zijn ontdekt,
- alle stakeholders de juiste besluiten nemen om de gewenste situatie te bereiken.
Marjolijn de Graaf en Edwin de Graaf zijn de auteurs van Decisions by Design en de motor achter Impact Company. Impact Company faciliteert veranderaars en leiders naar succesvol organiseren met blijvende impact en meer betrokkenheid.
