Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Ger van Doorn en Marijke Lingsma presenteren de basis voor verdieping van coaching

Ger van Doorn en Marijke Lingsma schreven het nieuwe standaardwerk voor coaches. In De vijf kritieke succesfactoren voor coaching (‘Kennis en kunde voor de competente coach’) krijgen coaches een theoretische en praktische basis mee voor hun werkzaamheden.

Bas Hakker | 23 juni 2017 | 8-11 minuten leestijd

De ‘bescheiden baksteen’. Zo noemen de medewerkers van uitgeverij Boom liefkozend het nieuwe standaardwerk De vijf kritieke succesfactoren voor coaching van de coachingexperts Ger van Doorn (universitair docent Leiderschap, Ethiek en HRM aan de Nederlandse Defensie Academie en coach bij het Expertise Centrum Leidinggeven) en Marijke Lingsma (directeur van haar eigen bedrijf Coachboulevard). Zoals altijd met goede plannen ontstond het idee om een boek te schrijven over coaching eigenlijk toevallig, legt Lingsma uit. ‘De aanleiding is dat ik Ger voor een coachdag had gevraagd om een artikel te schrijven over de vijf kritieke succesfactoren voor coaching. Dat deed hij zeer uitgebreid, dus ik zei voor de grap: nog een paar bladzijden erbij en je hebt een boek.’

Gedegen werk
Toen de plannen concreter werden, vonden beide auteurs dat het een gedegen werk moest worden met veel aandacht voor de literatuur over hun vak. Lingsma: ‘Coaching heeft altijd veel gebruik gemaakt van verwante vakgebieden zoals de psychologie en organisatieadvieswerk en wij wilden al die kennis een keer bij elkaar brengen en inpassen in een kader dat past bij ons vak. Neem bijvoorbeeld een begrip als “parallelle processen”, uit de psychologie. Het uitgangspunt is dat coachees tijdens de coaching hetzelfde gedrag zullen laten zien als tijdens hun werk, en dat je daarmee als coach dus bruikbare aanknopingspunten hebt voor je interventies. De term “parallel” suggereert echter dat sprake is van twee tegelijkertijd en naast elkaar lopende processen, namelijk het werkproces en het coachproces. Maar … dat kán dus niet: óf de coachee zit op zijn werk, óf hij zit in een coachsessie. We spreken dus van (verondersteld) analoge (of identieke) processen. Let wel: verondersteld, want je wéét als coach niet “hoe het zit bij de coachee”. Je zult dat altijd moeten onderzoeken, samen met de coachee zelf …’
De ervaren coach legt uit dat ze hiertoe rond de 3000 boeken en tijdschriftartikelen bestudeerden, en alles wat relevant was onderbrachten in een consistente werkwijze. ‘Het boek is niet alleen een naslagwerk, maar biedt bovendien ook een methode waarmee je je werkwijze als coach kunt verantwoorden bij een opdrachtgever. Veel coaches werken vooral op hun gevoel en wij wilden ons vakgebied vooral ook een steviger kennisfundament geven.’

Bijna drie jaar bezig
Van Doorn en Lingsma zijn bijna drie jaar bezig geweest met het boek, legt Lingsma uit. ‘We hebben twee verschillende stijlen. Ger onderzoekt alles en plaatst dat vervolgens in een begrijpelijke samenhang, terwijl ik veel meer gebruikmaak van mijn eigen ervaring en systeemoptiek, en dat werkt goed samen. Daarmee is het een mooie brug geworden tussen theorie en praktijk.’ Met de vijf kritieke succesfactoren (KSF’s) bieden de schrijvers de coach een praktische bril waardoor hij kijkt naar het vraagstuk van de coachee. Het gaat om de context (de omgeving waarin de ‘coachee’ of het team werkt), de meetlat (wat wil de coachee bereiken met het geleerde?), het eigenaarschap (in hoeverre vinden coachee of team dat zij zelf verantwoordelijk zijn voor hun proces van werken en leren?), de ijsberg (de drie niveaus van competenties: doen, denken en drijfveren), en het hier & nu (ervaringsleren).

Het gaat te ver om de inhoud van het boek hier uitgebreid te herhalen, maar hoe zou Lingsma de kern van hun coachfilosofie omschrijven? ‘Als in het hier-en-nu-gedrag van de coachee of het team iets opvalt waardoor zij niet goed functioneren dan toets je dat aan de andere vier factoren, om te ontdekken “waar ze op vastlopen”. Stel dat een team zit te zuchten en te puffen. Dan is het verleidelijk om op al hun opvattingen in te gaan, maar het heeft ook altijd iets te maken met de context. Je kunt ook vragen: “Heb je dit al besproken met jullie leidinggevende?” Of: “Wat hier nu gebeurt, wiens verantwoordelijkheid is dit, wie zou hierop moeten kunnen worden aangesproken?” Vaak zijn context en eigenaarschap ook nauw met elkaar verbonden.’ Kortom, ‘het model geeft richting, maar je hebt ook veel speelruimte als coach om eigen keuzes te maken. Alleen maak je die keuzes bij voorkeur nu wel beter onderbouwd. Je kunt deze kijkwijze ook toepassen op dit interview: wie is het lezerspubliek, dus de context, aan welke informatie hebben zij behoefte, het doel, meetlat en welke kennis en kunde hebben zij al in huis, dat zijn dus de competenties en de ijsberg)?’

Toestemming krijgen
Het werken met de vijf KSF’s wil duidelijkheid bieden aan alle betrokken partijen. ‘Het model is goed, maar het toepassen ervan valt of staat met het contact tussen coach en coachee. Je moet wel toestemming krijgen om dingen te benoemen, er moet wel een klik zijn. De kwaliteit van de coachrelatie is heel belangrijk, en daaraan zul je als coach dan ook voortdurend aandacht moeten besteden in de hier-en-nu-situatie.’
Even over die koppeling tussen de theorie van het boek en de praktijk. Wat zijn de meest gemaakte fouten in het coachen? ‘Daar hebben Ger en ik een andere mening over, dus dat is wel leuk. Ik vind dat er te snel verdiepend wordt gecoacht, dus vanuit de ijsberg, terwijl je ook kunt kijken: is het niet op te lossen in de directe omgeving?’ Lingsma vindt dat er wel wat meer aandacht mag komen voor die context. ‘Stel dat iemand super assertief wil zijn in zijn werk, maar dat wordt niet op prijs gesteld binnen de organisatie. Dan heeft hij wel degelijk een probleem.’ Moet je dan ook de omgeving gaan coachen? ‘Vanuit mijn systeemdenken zou ik een individuele vraag willen oppakken in de collectiviteit van het team waarvan iemand deel uitmaakt. Het is wel heel prettig om alle betrokkenen in één ruimte te hebben.’ Zit Ger van Doorn in figuurlijke zin dan wat meer op de ijsberg?’ ‘Ja en nee. Ik ben vooral wat ongeduldiger en hij is meer geneigd tot het stellen van reflectieve vragen.’

Jan
Even een concreet voorbeeld, dat van Jan die op een ministerie werkt en een senior-functie ambieert met wat meer klantcontact. Dat lukte maar niet omdat hij weinig klantvriendelijk was. Kort door de bocht: zijn waarheid ‘dé waarheid’. ‘Hij is niet klantgericht terwijl klanten mondiger zijn, zelf ook een mening hebben, dat is de veranderende context. Verder zegt hij: ik weet wat goed voor hen is en dat is dus een ijsberg-uitspraak die niet uitnodigt om met klanten in gesprek te gaan. Hij heeft wel de drijfveer om senior te worden en dan moet je kijken welke vaardigheden hij moet leren die daarbij horen. Ik kan hem bovendien vragen: wat vind je hiervan en wat doe je ermee? Dan komt het eigenaarschap bij hem te liggen.’

Maar wat maakt de coach dan zo goed dat hij of zij dat kan oplossen? ‘Oplossen doet een coach niet, dan doet hij het werk van Jan. Onze visie gaat uit van het systeemdenken, dus we kijken veel meer naar de manier waarop de coachee zijn probleem zelf in stand houdt, eigenaarschap dus in relatie tot zijn omgeving en wat hierin zijn eigen aandeel is. Hij wíl kennelijk wel graag, maar waarom dóét hij dat dan niet? Blijkbaar waren zijn beperkte competenties voor hem aanleiding om een coach te zoeken, anders had hij het al wel eerder helemaal zelf opgelost. De coach maakt vervolgens met hem een zogenoemde Functionele Analyse (één van de twintig werkmodellen - BH) om te kijken hoe het knelpunt in stand wordt gehouden. Vervolgens kijk je samen met de coachee hoe hij die situatie kan veranderen. Het hangt allemaal af van je visie op coaching. Het kan al snel heel persoonsgericht worden, maar zelf pleit ik altijd om te beginnen voor een goed zicht op de context. Als Jan zijn eigen gedrag en opvattingen over klantgerichtheid verandert, dan verandert het gedrag van de ander mee.’

De lerende mens
Uiteindelijk gaat het er natuurlijk om dat de coachee iets leert, iets meekrijgt waar hij of zij zijn of haar voordeel mee doet. Een van de vragen die beantwoord wordt in het boek is dan ook: hoe leert een mens eigenlijk? Lingsma: ‘Het is belangrijk om de leerstijl van de coachee nader te onderzoeken, want die stijl zegt veel over wat hij kan hebben en hoe je hem dat het best kunt aanreiken. Je moet kijken of de coachee of het team zich op een andere manier kan ontwikkelen, waardoor ze beter kunnen leren. Als iemand bijvoorbeeld heel cognitief is (een “echte denker”), dan kun je hem veel doe-opdrachten geven, of beter nog: deze laten bedenken door hemzelf, dat is weer eigenaarschap. Belangrijk is: er is niet maar één leerstijl, en juist die diversiteit brengt je verder. Voor een coach is het dus belangrijk om die leerstijl te herkennen en zo mogelijk andere leermogelijkheden aan te bieden.’ Lingsma heeft de prettige eigenschap om het coachvak waar nodig te verlichten met grappen of aansprekende voorbeelden. ‘Ik zeg dan altijd: is er eigenlijk een reden om vast te houden aan dat oude vriendje? Dat is zo leuk aan het systeemdenken, daar leer je dat er een beloning is voor het vasthouden aan oude gewoontes, een psychologische winst. Als je bijvoorbeeld zegt: ik wil niet in contact komen met klanten, dan is je “winst” dat je ook geen kritiek krijgt op je manier van werken. Het bewust maken van die “winst” is eigenlijk al genoeg om daarin stappen te zetten, want daarin schuilt vaak het probleem.’

De vijf kritieke succesfactoren voor coachen is een vuistdik maar interessant boek geworden met veel aandacht voor de theorie, maar ook met hele concrete cases die deze theorie verduidelijken. Wat hoopt Marijke Lingsma dat drie jaar zwoegen oplevert? ‘Ik hoop dat coaches met deel I van dit boek hun handelen kunnen verantwoorden en dat ze zelf ook nieuwe theorieën ontwikkelen, en dat deel II een bijdrage levert om het “hier & nu” te verbeteren want dan krijg je betere gesprekken tussen de manager-als-coach en zijn medewerkers, en tussen de coach en de coachee of het team. Verder zou het mooi zijn als de 20 werkmodellen die we aanbieden worden gebruikt, en dat coaches hiermee hun handelingsverlegenheid verkleinen, of beter gezegd: hun professionele ruimte weten te vergroten. Wij bieden niet “de waarheid”, maar hopelijk wel een mooie basis voor een verdere verdieping van coaching als professioneel vakgebied, een echt ambacht.’

Over Bas Hakker

Bas Hakker is freelance journalist.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden