Echter, velen die wel eens met KPI's hebben gewerkt weten dat ze vaak geen richting geven en weinig te maken hebben met prestaties die ze beogen te meten. Daar komt nog eens bij dat een al te strakke sturing met behulp van KPI's manipulatief gedrag kan uitlokken bij zowel de makers van de KPI als bij degenen die ermee worden aangestuurd. Kortom, het middel wordt doel. Er kleven dus nogal wat haken en ogen aan dit instrument. Toch lees je maar weinig over deze donkere kanten van de KPI.
Dat is ook niet zo vreemd. De KPI wekt de indruk dat het de complexe wereld om ons heen terugbrengt naar eenvoudig en snel te begrijpen cijfers. Wil je weten hoe een bepaalde multinational presteert? Kijk naar de Net Profit en Cost/Income Ratio en je komt al een heel eind. Of ben je geïnteresseerd in hoe loyaal je klanten zijn? Stel ze één simpele vraag en bereken de Net Promoter Score. Toch moeten we ook bij dit soort KPI's concluderen dat ze meer vragen oproepen dan beantwoorden. Bedrijfskundigen, economen en psychologen proberen al decennialang grip te krijgen op de werking van complexe systemen (inclusief het menselijk gedrag). Die zoektocht bleek lastiger dan menigeen dacht aan de start ervan. Maar managers, geholpen door adviseurs en zelfverklaarde experts, hebben blijkbaar al dat wetenschappelijk onderzoek niet nodig om de wereld om hen heen te begrijpen. Met hun (tover)staf brengen leidinggevenden, op magische wijze, al die complexiteit terug naar een paar simpele indicatoren.
Onder het mom van "Meten is Weten", komt de gemiddelde manager er ook mee weg. In de kern klopt deze stelling. Pak een plank en een meetlat en je weet in no-time wat de lengte is. Helaas is de wereld van "performance measurement" net iets ingewikkelder dan het opmeten van een plank. Niet alleen is het essentieel dat je goed nadenkt over wát je meet, maar ook nog eens hóe je het meet. Stel dat ik zou willen weten wat mensen van mijn boek vinden. Dan heeft het geen zin om het aantal verkochte boeken te tellen. Maar het heeft ook geen zin om alleen mijn directe vrienden te vragen een rapportcijfer te geven. Kortom, meten is zweten. En dat gaat vaker fout dan goed.
In de vele boeken over de KPI wordt echter vooral de loftrompet afgestoken over dit stukje gereedschap. Ze beschrijven de KPI in termen van wat het belooft te doen en niet wat het daadwerkelijk bewezen heeft te doen. De donkere kant wordt zelden belicht en dat is naar mijn mening zonde. Alleen als we de misvattingen en valkuilen onderzoeken en onder ogen durven zien, kunnen we ervan leren. In mijn boek Key Performance Illusies behandel ik deze valkuilen uitvoerig en ontmantel de illusies. Daarnaast geef ik inzicht en tips hoe deze valkuilen te voorkomen. Het boek biedt een positief kritische analyse van een instrument dat aan de wieg staat van veel belangrijke beslissingen en krijgt het de doorlichting die het verdient.
Coen de Bruijn heeft meer dan 20 jaar ervaring in informatie- en datamanagement, data-analyse, business architecture en business modelling. Na zijn studie neuropsychologie werkte hij in de IT en bankwereld.
