De duistere kant van performance management - hoe komt iemand erop die op de afdeling Business architectuur van ABN AMRO werkt?
In mijn dagelijkse werk probeer ik strategieën van business lines te vertalen naar hoe je dat dan inricht. Behalve dat de bank natuurlijk ook aan performance management doet en ook met kritieke performance indicatoren werkt, heeft dat inderdaad weinig met dit boek te maken. Mijn interesse in kpi’s komt uit de eerste jaren na mijn studie, toen ik organisaties hielp om op een verantwoorde manier data te verzamelen en te analyseren, met het programma statistiekpakket SPSS. Uiteindelijk is dat een kwestie van ‘rubbish in, rubbish out’ en voor performance management - waar veel statistiek aan te pas komt - geldt dat ook.
Hoe is het gesteld met performance management in het algemeen en met het gebruik van kpi’s in het bijzonder?
Het is doorgeschoten. Tegenwoordig zijn kpi’s eerder een doel dan een middel. En er komt steeds weer een nieuwe laag overheen: maar al te vaak is het controle van de controle van de controle. Eerst hebben we kpi’s geïntroduceerd op financieel vlak en nu het is afgezakt naar het managen van individuele mensen, vaak met diezelfde kpi’s. Daar zijn ze niet voor bedoeld, en daar wil ik voor waarschuwen.
Dat we zo zijn doorslagen met die kpi’s, is dat een geleidelijk proces geweest of is er een moment aan te wijzen waarop dat is gebeurd?
Het proces heeft zich over langere tijd voltrokken, maar er zijn wel duidelijke momenten waarop het is versneld. In de crisis en bij een aantal fraudeschandalen is gebleken dat alle ratings niet hebben kunnen voorkomen dat we van een aantal bedrijven niet wisten hoe slecht ze ervoor stonden. Blijkbaar waren de performance indicatoren die daaraan ten grondslag lagen meer een soort glazen bollen dan dat ze echt inzicht gaven. In plaats van dat we daar wat aan hebben gedaan, hebben we gezegd: er moeten meer glazen bollen komen.
Een van de kpi’s waar u het niet op heeft, is de Net Promoter Score. Wat mankeert daaraan?
De Net Promoter Score zou de loyaliteit van klanten in kaart brengen. Maar er is nooit aangetoond dat hij meet wat hij zegt te meten. Hij is gewoon vanachter het bureau bedacht door twee consultants van Bain & Company, die daar schathemeltjerijk mee zijn geworden. Er zitten beslist goeie dingen aan, begrijp me niet verkeerd. Het is uitstekend om directe feedback te vragen aan je klanten, maar daar heb je zo'n omvangrijk programma niet voor nodig. En Reichheld, een van de bedenkers, heeft altijd gewaarschuwd dat zijn indicator niet geschikt is om individuele medewerkers te beoordelen. Want dan krijg je dat ze tegen die klant zeggen: ‘Ik weet dat u als Nederlander me liever geen tien geeft en geen negen. Maar dat zijn de enige scores die ertoe doen. Dus zou u mij toch die negen willen geven?’ Fraude kun je dat niet noemen maar het past wel de omgeving dermate aan, dat de kpi richting de gewenste uitkomst beweegt.
U zegt ergens in uw boek: ‘Je wordt wat je meet.’ Hoe bedoelt u dat?
Als je een kpi eenmaal hebt geïnstalleerd, ga je er in je gedrag bewust of onbewust rekening mee houden. Je gaat erop willen scoren. In die zin word je wat je meet. Maar daar gaat aan vooraf dat je ook bent wat je meet. Welke strategie je ook hebt en wat er ook in je beleidsdocumenten staat - de kpi’s die je kiest zeggen meer over jou en over de cultuur in je bedrijf. Daar moet je je goed van bewust zijn.
U verwijst vaak en met duidelijk plezier naar boeken van anderen. Bij drie daarvan had ik zelf een ‘schok van herkenning’. De eerste was The balanced scorecard, van Kaplan en Norton, uit 1992. Hoe is dat nog relevant voor uw verhaal?
Bij Kaplan en Norton ging het echt nog om indicatoren voor de systeemkant, voor processen en voor financiële resultaten. De huidige stand daarvan kun je met kpi’s prima in beeld brengen. En aan de hand daarvan zou je zelfs bedrijven of afdelingen met elkaar kunnen vergelijken - mits iedereen die kpi’s op dezelfde manier heeft geïnterpreteerd en gescoord. In die zin is The balanced scorecard wel een basis. Tegenwoordig wordt de suggestie gewekt dat je er ook iets mee zou kunnen zeggen over de toekomstige performance. Daar gaat het mis.
Dan How to lie with statistics, van Darrell Huff, uit 1954. Toevallig is daar dit jaar eindelijk een Nederlandse vertaling van uitgekomen, Liegen met cijfers.
Oh, wat leuk, dat wist ik niet! Mijn eerste boek uit 2010 was Van tofu krijg je geheugenverlies, over misbruik van de statistiek in politiek en media. Toen vond ik al dat er nodig iets vergelijkbaars in het Nederlands moest komen. Natuurlijk wordt er nog steeds misbruik gemaakt van statistiek, of ermee gestunteld. Een ‘doos van Pandora’ noem ik statistiek in Key Performance Illusies. Van de manier waarop data worden verzameld en geanalyseerd tot hoe de uitkomsten worden gepresenteerd. Als je een beetje inzicht wilt krijgen in hoe dat jouw interpretatie kan sturen, is How to lie with statistics een must-read.
En tot slot van Kahneman, Thinking fast and slow, uit 2011?
De verleiding van veel kpi’s is dat ze de complexe wereld behapbaar maken door ons informatie aan te bieden in de vorm van kant-en-klare antwoorden. Het kost veel minder tijd en energie om een kpi meteen te accepteren en aan te nemen dat het echte werk al is gedaan, dan om er kritisch naar te kijken. Dat is nogal een valkuil, en van Kahneman kun je leren welke psychologische mechanismes daarachter zitten. Het mooie van zijn werk is dat alles wat hij zegt is gebaseerd op jarenlang wetenschappelijk onderzoek. In managementliteratuur mis ik dat vaak.
Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) was tot zijn pensionering in 2021 zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Hij kreeg landelijk bekendheid als ZZP-expert. Voordien had hij gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Tegenwoordig legt hij zich toe op de Egyptologie.
