‘Mijn naam is Karel Grotendorst en ik ben directeur van een creditcardmaatschappij. Ik heb een fantastisch idee om mijn organisatie opnieuw in te richten. Mag ik u uitnodigen om eens over dit idee te praten?’ De tekst van de e-mail was kort en krachtig.
Het kantoor van de creditcardmaatschappij lag in een troosteloze omgeving. Het kantoorpand was typisch uit de jaren zeventig. De inrichting was echter verassend eigentijds, met kleurrijke designmeubels, praathoeken en een open balie. Karel kwam energiek de trap af om me persoonlijk op te halen. ‘Fijn dat je er bent. Ik wil je graag iets voorleggen.’ Voordat ik mijn jas had opgehangen stak Karel van wal. ‘Ik heb een geweldig boek gelezen. Semco-stijl. Dat gaat over een bedrijf in Brazilië. De werknemers regelen daar alles zelf. Daardoor zijn ze zo gemotiveerd dat een hoge productiviteit er samengaat met veel werkplezier. Ik ben naar een congres geweest waarin het hele concept uit de doeken is gedaan. En daarna ben ik zelf gaan kijken. Het is echt indrukwekkend. Het lijkt me geweldig om dat hier ook in te voeren.’
Het boek ‘Semco-stijl’ kende ik wel. Het is een verhaal over een bedrijf in Brazilië dat betonmengers maakt en allerlei gevestigde principes negeert. Het bedrijf kent geen vaste werktijden. Velen bepalen zelf hoeveel ze verdienen, werknemers kiezen en beoordelen zelf hun baas, financiële informatie is beschikbaar voor iedereen. De productiviteit is hoog en er wordt veel winst gemaakt.
Door de tomeloze energie van Karel voelde ik me wat overdonderd. Semco-stijl bij een creditcardmaatschappij. Ik vroeg mezelf af of dat wel zo’n goed idee was. ‘Ik begrijp dat u enthousiast bent over de ideeën van Ricardo Semler en dat u overweegt om zijn ideeën ook hier in te voeren’? Het antwoord liet niet lang op zich wachten: ‘Jazeker. Het lijkt me geweldig. Dan krijg ik het zelf rustiger en kunnen we als bedrijf efficiënter werken. Dat is ook wel nodig want we zijn nu te duur als creditcardmaatschappij’. Mijn reactie was kort: ‘Ik vraag me af of het wel een goed idee is. Wat maakt dat u nu te duur bent als bedrijf?’ Op deze vraag kwam geen antwoord, behalve dat Semco-stijl alle problemen zou oplossen. Daarop stelde ik de vraag hoe andere mensen in het bedrijf erover dachten. ‘Ach niemand houdt van veranderen, dat weet u toch als geen ander. Maar er zijn een aantal mensen die heel enthousiast zijn, net als ik. Met hen durf ik dit wel aan. En de mensen die niet mee willen doen, die stappen dan maar uit. Je moet er wel in geloven en als je dat niet doet, doe je maar niet meer mee. Kunt u me helpen bij de invoering van dit concept?’
‘Het lijkt me geen goed idee om dit concept zonder meer in te voeren. Uw bedrijf kan zich geen risico’s veroorloven in de afhandeling van geldstromen. Als u nu te duur bent, heeft u eerder baat bij de standaardisatie en automatisering van de werkprocessen. Om het nieuwe werkconcept vanuit de top van de organisatie breed in te voeren, lijkt me ook niet verstandig. U pleit voor een democratische werkwijze, maar de invoering wilt u van bovenaf opleggen aan anderen. Wat doet u als de meerderheid van uw werknemers vertrekt?’ Het gesprek was na deze kritische noot snel afgelopen.
Het is merkwaardig dat managers soms zó in hun eigen ideeën of de ideeën van anderen geloven, dat ze alleen nog op zoek gaan naar de bevestiging van hun eigen ideeën. Die bevestiging vind je altijd bij ongeveer vijf procent meelopers. Dat zijn de mensen die je niet durven tegenspreken en graag hogerop willen. Daar heb je dus niets aan. De kunst is om op zoek te gaan naar medewerkers die de problemen onderkennen en hieraan willen werken. Deze meewerkers zijn meestal ervaren krachten en betrokken bij het bedrijf. Ongeveer vijftien procent van de medewerkers stelt kritische vragen vanuit betrokkenheid. Karel had zijn medestanders gevonden in de meelopers. Door zijn gedrevenheid had hij de andere medewerkers van zich vervreemd. Karel heb ik gewaarschuwd dat zijn droom op een mislukking uit zou lopen en dat Semco-stijl wel een mooi verhaal is, maar geen goed idee voor een creditcardmaatschappij in financiële problemen. Een goed idee is gevaarlijk, vooral als je er maar één hebt. Dat is zeker het geval als het idee niet aansluit bij de opgave en de werkprocessen van het bedrijf en los staat van de problemen in het bedrijf. Veranderen begint met stilstaan: wat is de kern van het probleem? Wie kan helpen met het aanpakken van het probleem? Welke oplossingen zijn mogelijk en welke oplossing is het meest wenselijk? Hoe gaan we de verandering vormgeven?
Karel heeft zijn idee niet doorgezet. Nadat hij tegen een muur van onbegrip was aangelopen is hij behoedzamer te werk gegaan. Met een doordacht veranderproces heeft hij een betrouwbare en efficiënte creditcardmaatschappij gerealiseerd. Daarna is hij ergens anders gaan werken. Onlangs kreeg ik een e-mail van hem: ‘Jaap, ik werk nu bij een bedrijf dat industriële deuren produceert. Ik heb een geweldig idee en ben al ver gevorderd met de realisatie. Mag ik je uitnodigen om hier eens over te praten? Ik wil je wat laten zien...’
Over Jaap Boonstra
Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek’ aan Esade Business School in Barcelona, hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Rotterdam School of Management, en kerndocent bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Als onafhankelijk adviseur ondersteunt hij organisaties in hun ontwikkeling. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering, organisatiecultuur en leiderschap.
