Reorganiseren schijnt, als ik de lovende woorden van veel CEO’s moet geloven, te moeten. Deze leiders schetsen prachtige vergezichten van een betere toekomst. Samen kunnen ze de markt op deze manier wel aan! Persoonlijk geloof ik er niet zo in. Ik heb het vermoeden dat men zich zelden of nooit afvraagt of een reorganisatie werkelijk noodzakelijk is. Is het wel een organisatorisch probleem of wringt de schoen ergens anders?
Ik herinner me nog goed hoe het toeging bij de bank waar ik ooit heb gewerkt. Na jaren van groei en bomen die tot in de hemel groeiden zat de economische klad er plotseling stevig in. Het ene na het andere krediet plofte. De schuldigen werden snel gevonden. Die losbollen op de bijkantoren hadden er een puinzooi van gemaakt. Ze waren veel te gemakkelijk geweest. Men besloot de touwtjes strak aan te halen en de zaak vanuit het hoofdkantoor te besturen. Kennelijk kwam het niet in ze op dat de euforie waarin men tijden had verkeerd de belangrijke oorzaak van het falen was. Ook centraal had men het allemaal niet zo nauw genomen. Maar dat zie je natuurlijk makkelijk over het hoofd.
Al dat centraliseren betekende natuurlijk ook dat het hoofdkantoor op een gegeven moment uit zijn voegen barste. Dus besloot men een ruimer jasje aan te trekken. Toen het nieuwe bastion eenmaal gereed was, liep het in de maanden na de oplevering ook weer net zo hard leeg. Waarom? Omdat men had besloten dat dichter bij de klant staan toch écht helemaal het einde was. Dus verkasten de medewerkers weer naar de districten.
Dit is slechts een van de vele voorbeelden die ik zou kunnen aanhalen. Men denkt met reorganisaties allerlei problemen op te lossen. Kennelijk vergeet men dat je vrijwel zeker nieuwe problemen introduceert. Het is een veeg teken wanneer de reorganisaties zich binnen korte tijd opstapelen. Het is vrijwel zeker een signaal dat het management het zelf ook niet meer begrijpt. Bij diezelfde bank zat ik een tijdje in de ondernemingsraad. Wij kregen klachten van medewerkers van een bepaalde afdeling. Zij hadden binnen korte tijd drie keer een nieuwe directeur begroet. En u raadt het al: elke directeur voerde zijn eigen reorganisatie door. De medewerkers werden horendol van deze veranderwaanzin.
Is het nu echt niet mogelijk om bepaalde problemen binnen de huidige structuren op te lossen? Vast wel maar vermoedelijk acht ‘men’ (lees: het management) dat een toch wat te simplistisch idee Een voorbeeld. Binnen een multinational liep men omzet mis omdat potentiële klanten uit Afrika geen zaken wilden doen met lokale dealers: Ze hadden er geen vertrouwen in. Dus probeerde men contacten op te bouwen met dealers in Westerse landen. Deze gaven echter niet thuis omdat ze voor hun inspanningen geen beloning ontvingen. Men probeerde deze gemiste kansen op te vangen door centraal een verkoopteam op te richten dat zich voortaan met deze zaken zou bezighouden. Dat team werd met veel tamtam geïntroduceerd en men trok de beste mensen, tegen extra hoge salarissen, weg bij de lokale dealers. Was het niet eenvoudiger geweest om het beloningsstelsel aan te passen? Men kwam dit na een jaar ook tot de ontdekking en het speciale team stierf vervolgens een stille dood.
Organisatorische wijzigingen hebben vaak nog andere negatieve effecten. Mensen moeten zich telkens opnieuw in hun rol inleven. Mensen zijn kopschuw omdat ze bang zijn het slachtoffer van de volgende reorganisatie te worden. En iedereen wordt er dood en doodmoe van. Verandermoeheid leidt tot apathie. En die prachtige toekomst? Daar gelooft op den duur geen hond meer in.
