Op de universiteit leerde ik om eerst een concurrentieanalyse te maken voordat je een route uitzet voor organisatieverandering. In mijn eerste veranderopdracht was het voor mij dan ook logisch om aan René, de directievoorzitter, te vragen of ik mocht beschikken over de financiële en sociale jaarverslagen van de belangrijkste concurrenten over de afgelopen vijf jaar. Nadat ik mijn vraag had gesteld, bemerkte ik een korte hapering voordat het antwoord kwam. "Eh, ja natuurlijk. Ik zal zorgen dat je ze binnen twee weken hebt."
En inderdaad, binnen twee weken had ik een stapel verslagen van concurrenten op mijn bureau. Het was erg boeiend om die verslagen te analyseren. René was ook uitermate geïnteresseerd in de analyses die ik maakte. We hadden er boeiende gesprekken over. Deze gesprekken waren meestal aan het eind van de dag. Het verraste me toen René vroeg of ik een rol wilde spelen in het team dat een fusie begeleidde. Zonder echt na te denken over die vraag antwoordde ik direct: “Ja, dat lijkt me leuk.” Na vier weken vroeg René me hoe het in het fusieteam ging. “Laat dat woord team maar weg, want dat is het niet,” antwoordde ik impulsief. “Hoezo niet?”, vroeg hij me. “Omdat er niet wordt samengewerkt. Er zit in het team een loden bal die alles bij het oude wil laten, een angsthaas die geen enkel risico wil nemen en een waakhond die de eigen belangen zit te verdedigen.” René keek me eerst doordringend aan na dit antwoord, waarna er een lach op zijn gezicht verscheen: “Wil je geen projectleider worden van het fusieteam?” “Ja leuk,” antwoordde ik zonder na te denken, “maar dan wel met een ander team.” Zo werd ik projectleider van een fusieproces. Dat vond ik heel normaal, ook al was ik zesentwintig.
Het fusieproces verliep voorspoedig totdat bleek dat de commerciële jongens niet samen wilden gaan met de mensen van de administratie. In een bespreking met de commerciële jongens voegde ik ze toe: “Jullie moeten niet doen alsof jullie het geld verdienen en daarom een hogere status hebben dan de mensen van de administratie. De administratie heeft veel meer contact met klanten en tachtig procent van alle business komt voort uit contractverleningen die door de administrateurs worden afgesloten. De administratie is commerciëler dan jullie allemaal bij elkaar.” Met deze uitspraak spatte de vergadering uit elkaar. Na deze dramatische afloop ben ik bij René langsgegaan. “Ik heb het project uit mijn handen laten vallen,” viel ik met de deur in huis. “Ga even rustig zitten. Vertel eens: wat is er gebeurd?” En ik deed mijn verhaal. Tijdens mijn verhaal zag ik een twinkeling in zijn ogen, die ik toen niet begreep. “Hoe zou je het nu verder kunnen aanpakken?,” vroeg René me. Samen ontwikkelde we enkele strategieën om het proces vlot te trekken. Welke van deze alternatieven zou je kiezen? Nadat ik antwoord op deze vraag had gegeven, zei René rustig: “Dan zou ik dat maar doen.”
De fusie is succesvol afgerond en ik was natuurlijk trots op het behaalde resultaat. Na afloop keek ik met René terug. Ik vroeg hem waarom hij aarzelend reageerde op mijn vraag over de jaarverslagen van de concurrenten en waarom die mij had gevraagd als projectleider. Ook was ik benieuwd waarom hij zo rustig reageerde op het conflict met de commerciële jongens. De antwoorden hebben me veel geleerd. “We hadden helemaal geen verslagen van onze concurrenten. Door jouw vraag besefte ik me dat we in het bedrijf onvoldoende zicht hadden op onze markt en dat de afdeling strategie in ieder geval niet bezig was met concurrentiestrategie. De vraag was erg leerzaam voor mij en voor het bedrijf. Ik heb je gevraagd als projectleider omdat je jeugdig enthousiasme een stimulans voor anderen is. Bovendien stelde je iedere keer precies de goede vragen; de vragen die wij ons nooit meer stellen omdat het vanzelfsprekend is. Maar in fusies is niets vanzelfsprekend, dan moet alles opnieuw uitgevonden worden. Het mooiste moment vond ik toen je aangeslagen bij me kwam vanwege het conflict met de commerciële jongens. Toen je zo open vertelde wat er mis was gegaan, besefte ik me dat er sinds mijn voorzitterschap nooit meer iemand bij me is binnengelopen met een verhaal dat hij iets niet goed heeft gedaan. Het was prachtig om samen strategieën af te wegen. Bovendien had je in mijn ogen niets fout gedaan. Soms moet je de waarheid zeggen en escaleren. Anders krijg je geen beweging. Je hebt me veel geleerd met je ongetemde nieuwsgierigheid en je open vragen.”
Mijn nieuwsgierigheid heb ik behouden en onbevangen vragen stel ik nog steeds. Veel later heb ik me beseft dat het succes van de fusie niet aan mij te danken was, maar dat ik onzichtbaar ben gecoacht door iemand die vertrouwen gaf en er plezier aan beleefde om anderen te zien groeien in hun rol. René heeft mij veel geleerd.
Over Jaap Boonstra
Jaap Boonstra is hoogleraar ‘Organisatiedynamiek’ aan Esade Business School in Barcelona, hoogleraar ‘Organisatieverandering’ aan de Rotterdam School of Management, en kerndocent bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Als onafhankelijk adviseur ondersteunt hij organisaties in hun ontwikkeling. Hij schreef meerdere boeken over organisatieverandering, organisatiecultuur en leiderschap.