Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Misha de Sterke

‘Bestaande ondernemingen moeten voor innovaties hun sweet spot gebruiken’

Innovatie- en startup-expert Misha de Sterke ontwikkelde een methodiek en aanpak voor grote ondernemingen die willen innoveren met dezelfde intensiteit als startups. In zijn boek The 10x Growth Machine maakt hij duidelijk dat dit alleen kans van slagen heeft als ondernemingen deze innovaties voor ‘future growth’ onderbrengen in een aparte entiteit.

Hans van der Klis | 2 juni 2020 | 6-9 minuten leestijd

U stelt dat innovatie ten dode opgeschreven is als die zich moet ontwikkelen in bestaande organisatiestructuren. Wat is uw grootste zorg? De continuïteit van de organisaties of het feit dat veel goede ideeën en innovaties niet tot wasdom komen?
Dat is in eerste instantie de continuïteit van de organisaties. Dat heeft te maken met de bekende discussie over innovatiekracht binnen grote organisaties. Een nieuw yoghurtje of een grotere en betere TV ontwikkelen lukt meestal wel, maar grote ondernemingen springen vaak niet goed in op substantiële veranderingen in de markt. Een service zoals Hello Fresh had toch ook binnen een grote onderneming bedacht kunnen zijn? Dat betekent niet dat er binnen grote ondernemingen geen goede ideeën ontstaan. Het is alleen moeilijk om die tot wasdom te laten komen. Mensen met vernieuwende ideeën raken vaak verstrikt in bestaande processen of politiek gedrag. En dat is jammer, want juist echte vernieuwingen kunnen zorgen voor de continuïteit. Denk bijvoorbeeld aan alle bekende innovaties van Apple. Prahalad schreef in zijn boek The Bottom of the Pyramid al dat echte groei vaak ontstaat door ideeën die in eerste instantie onaantrekkelijk lijken. Ik ken een voorbeeld van een onderneming die zich bezighoudt met hygiëneproducten. Daar ontstond een plan om kleinere vaatwasmachines te maken voor huishoudens met minder ruimte. Een interessante groeimarkt, ook al omdat vaatwasmachines minder water verbruiken en er meer tablets verkocht kunnen worden.  Het businessmodel van dit idee was dusdanig anders van aard (machines kopen, onderhouden middels een abonnementsmodel) dat het op korte termijn ingewikkeld leek om te schalen, maar op de lange termijn een geweldige kans bood. Dit bedrijfje is daarom op afstand gezet van het moederbedrijf.

Met de 10x Growth Machine heeft u een model ontwikkeld om innovaties apart te zetten. Heeft u dit in de praktijk kunnen testen?
Ik kan vanwege de vertrouwelijkheid niet alles vertellen, maar ik ben inderdaad betrokken bij verschillende succesvolle projecten waar dit is gebeurd, in dit geval meerdere grote FMCG/CPG bedrijven. Bij een klant zijn we met een aparte juridische entiteit begonnen, onder supervisie van het senior management. Zij dienen als shit umbrella, met andere woorden: zij beschermen de nieuwe bedrijven tegen invloeden van het moederbedrijf. In drie jaar hebben we aan 22 verschillende initiatieven gewerkt. Verschillende bedrijfjes doen het goed. Van de 21 zijn er zeven in de scale-up fase, één ervan gaat de grens van 100 miljoen euro overschrijden.

In uw boek noemt u verschillende voorwaarden: de aparte bedrijfjes moeten beschermd worden door het topmanagement, ze moeten deel uitmaken van de strategie, ze moeten dezelfde snelheid hebben als startups. Wat is cruciaal?
Heel belangrijk is dat je een end-to-end-proces inricht, waarmee je binnen duidelijke tijdskaders van idee tot schaalbare business gaat werken. Het nieuwe bedrijfje moet beschermd worden tot er een bepaalde vorm van volwassenheid is. Binnen zes tot acht maanden moet je dus kunnen aantonen dat het idee levensvatbaar én schaalbaar is en kan groeien tot de volgende business van 100 à 200 miljoen euro. Er zijn genoeg goede ideeën. Wat ik echter bij innovators zie, is dat ze ‘niche’ denken. In de ogen van het grote bedrijf zijn het daarmee geen schaalbare ideeën. Bekijk het eens vanuit het perspectief van het senior management: als je niet kunt aantonen uit te kunnen groeien tot een bedrijf van honderden miljoenen, waarom moet er dan in jouw bedrijf geïnvesteerd worden? Dan draagt het niet echt bij aan de topline, maar moeten de investeringen wel uit dezelfde bak resources komen. Bij grote ondernemingen wordt gewerkt met grote getallen en dat is een gevaar. Tegelijkertijd is dat ook de ‘sweet spot’ van deze constructie. Waar startups vaak obsessief op zoek zijn naar schaal en geld, zijn die bij dit soort ondernemingen juist wel aanwezig. Ze hebben al distributiekanalen, dus kunnen een idee veel sneller opschalen. De innovators en managers moeten dan met elkaar in gesprek blijven, ook al maken ze deel uit van verschillende takken van het bedrijf. Die tweede groep beseft vaak onvoldoende op welke goudmijn ze zitten.

Hebben grote bedrijven wel voldoende mensen met de juiste spirit in huis? Zijn ze wel aantrekkelijk genoeg voor ondernemende types? Die hebben vaak toch zelf dollartekens in hun ogen staan. Het is geen 9-to-5 job.
Dat is inderdaad een probleem: kunnen bedrijven dit soort mensen, met deze vaardigheden, wel aan zich binden of aantrekken? Waarom zouden die niet voor zichzelf beginnen? Ik denk toch dat ze er zijn. Je moet ze wel vinden. Binnen dit soort organisaties heb je vaak mensen die overwegen weg te gaan, rebellen die tegen muurtjes oplopen. Die moet je hebben. Of je moet extern zoeken. En als je ze vindt, moet je iets doen met het HR-beleid, bijvoorbeeld door ze aandelen of een bonus te bieden.

Ik wilde oorspronkelijk vragen hoe deze innovatiehubs dezelfde snelheid konden maken als startups, maar door hun binding met het moederbedrijf kunnen ze veel snelheid maken.
Daarom is dat end-to-end-proces zo belangrijk. Binnen dat proces zijn er een paar milestones. Ten eerste: is er een klant die betaalt voor je oplossing? Ten tweede: hoe groot is de markt? Ten derde: wat is de differentiator, hoe onderscheid je je? En ten vierde: hoe kunnen we snel schalen met de ‘assets’ die we als bedrijf hebben? Als er geen bevredigend antwoord komt op een van die vragen, moet zo’n initiatief nog een paar weken de tijd krijgen, maar anders moet de stekker eruit. Je moet streng zijn, anders krijg je zo’n project dat eindeloos doorloopt.

Het doel is groei, zoals blijkt uit de titel van het boek en het model. Waarom toch altijd die nadruk op groei? Wordt dat zo langzamerhand niet problematisch in onze maatschappij?
Ken je het boek The Prosperity Paradox van Clayton Christensen? Je kunt het meest betekenen voor mensen die nog niet veel hebben. Als je iets goeds bedenkt voor mensen die het niet breed hebben, bijvoorbeeld op het gebied van goedkope maar kwalitatieve voeding of goede connectiviteit voor mensen in arme landen, is het disruptieve effect veel groter. Ik zou het niet alleen slim, maar ook sympathiek en noodzakelijk vinden als deze separate entiteit  binnen grote organisaties zich richten op nieuwe groeigebieden, om juist daar te helpen de welvaart naar een hoger niveau te brengen. De 10X Growth Machine kan zijn waarde daar juist goed bewijzen.

Innovatie is een woord dat zijn inhoud dreigt te verliezen. Kijk naar Booking dat onder een speciaal belastingregime viel vanwege allerlei handige knopjes op de website. Moeten we scherper onderscheid gaan maken?
Dat is een goed punt. Je hebt drie vormen van innovatie: verbeteringen, vernieuwingen en de innovaties die aan de basis staan van de ‘future growth’. Je ziet dat een bedrijf als Booking veel geld verdient door kleine verbeteringen met behulp van de inzet van bijvoorbeeld artificial intelligence. Op zich is dat niet slecht: elk bedrijf probeert efficiënter te worden, slimmer en sneller te werken. Ik zou het slim vinden als zo’n bedrijf de cash die het uit efficiency-innovaties opstrijkt, investeert in echte innovaties dan die winst meteen weer uit te keren aan de aandeelhouders. Daar zit een disbalans. Ik weet alleen niet of de overheid daar moet ingrijpen. Hoe kan je ervoor zorgen dat het voor bedrijven aantrekkelijker wordt om in eerste instantie te investeren in onaantrekkelijk ogende innovaties?

Wat hoopt u met dit boek te bewerkstelligen?
Ik hoop dat bedrijven door dit boek zich bewust worden van op welke grote schatten ze zitten en van de impact die ze kunnen hebben. En dat ze niet bang hoeven te zijn voor ingewikkelde innovaties. Integendeel: ze zijn van levensbelang voor de continuïteit. Innoveren is hard werken, maar het kan. Alleen niet binnen de bestaande bedrijfsprocessen en structuur. Ik geloof niet dat je bedrijven van binnenuit echt kunt veranderen. De 10x Growth Machine moet je zien als een voertuig waarmee je nieuwe dingen in beweging kunt zetten, een methodiek  waarmee je concrete stappen krijgt aangereikt om als groot bedrijf je schaal te combineren met de snelheid van ondernemerschap om nieuwe groei te realiseren.

Over Hans van der Klis

Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden