Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Interview

Ton Wentink

‘Wetenschap vereist discipline, en bij managers ontbreekt die nogal eens’

Er verschijnen aan de lopende band publicaties over succesvolle bedrijven. Wat onderscheidt hen van de concurrentie? Wat kunnen we daarvan leren? Volgens prof. dr. Ton Wentink van TiasNimbas Business School blijkt achteraf vaak dat al die hooggeprezen bedrijven en hun bejubelde CEO’s ook maar toevallig even de wind mee hadden. In Business Performance Management keert Wentink zich tegen de verleiding van de quick fix en de praatjes van de one-minute-manager, om een pleidooi te houden voor systematisch denken en handelen, voor het aloude principe van meten is weten. Alleen zo komen we stapje voor stapje tot betere prestaties.

Pierre Spaninks | 12 mei 2009 | 5-7 minuten leestijd

Vanwaar uw interesse in Busines Performance Management?

Ik ben daar in de jaren tachtig van de vorige eeuw mee begonnen, naar aanleiding van de opkomende kantoorautomatisering. Toen rond 1982 de eerste pc’s op het toneel verschenen, deed zich al meteen de vraag voor of dat nou zou leiden tot een hogere productiviteit en tot een betere kwaliteit kantoorarbeid. Die twee liggen in mijn optiek namelijk in elkaars verlengde. Ik heb me daarin vastgebeten en het thema verbreed. Als je die discussie volgt vanuit strategisch perspectief, dan kom je op Business Performance Management. Zowel commerciële ondernemingen als not-for-profits zoals woningbouwcorporaties, gezondheidszorginstellingen, of gemeentes. Want ook - of juist - daar speelt de vraag hoe managers kunnen sturen op prestatie en resultaat.

U zet zich nogal af tegen de populaire managementboeken op dat gebied. Ze zouden niet meer dan momentopnames bevatten en hooguit anekdotisch bewijs leveren.

Veel studies of wat daardoor doorgaat vind ik inderdaad nogal kort door de bocht. Vooral auteurs uit USA maken zich daar schuldig aan. Het zou interessant zijn om daar eens een review van te maken, vanuit wat er nu allemaal aan de hand is in corporate America. Klopte dat wel, wat daar allemaal werd gesteld? Jongens, wees daar nou een beetje voorzichtig mee. Die one minute aanpak - zo hard gaat het nou ook weer niet.

Daar tegenover stelt u het belang van systematische denken en handelen, van meten is weten.

De managers die bij ons op de business school komen houd ik steeds voor dat ze niet moeten denken dat ze een onderzoek hebben gedaan als ze vijf mensen hebben geïnterviewd. Zo werkt wetenschap niet. Wetenschap vereist discipline, en bij managers ontbreekt die nogal eens. Mijn volgende boek gaat daarover, over de kwaliteit van management en managers. Dat intrigeert me. Ik zit boven op een enorme rijke bron aan informatie: onze opleiding alleen al heeft 500 alumni, de business school als geheel 6000, dat is een geweldige achterban waar je een beroep op kunt doen voor zo’n studie.

U heeft dit boek geschreven samen met al uw collega’s van die ene opleiding in Tilburg. Ontzettend leuk natuurlijk om samen zo'n project te doen, maar het roept bij mij wel de vraag op of buiten Tilburg geen Business Performamce Management is in Nederland.

Dat is er natuurlijk wel. Volop zelfs. BPM is zo'n belangrijk terrein dat elke business school wel mensen heeft die zich daarmee bezig houden. Rotterdam en Nyenrode zeker. Daar verwijzen we ook gewoon naar op verschillende plekken. Ik hoop ook van harte dat zij ons boek gaan gebruiken.

Als het een goed boek is zullen ze dat toch wel doen?

Nou, het is lang heel gemoedelijk geweest maar hier en daar begint nu toch ook hier die Amerikaanse houding de kop op te steken om alleen naar je directe collega’s te verwijzen en in het onderwijs bij voorkeur elkaars boeken te gebruiken. Zodra iets maar een beetje in de concurrentiële sfeer komt, doen ze of je niet bestaat. Wetenschappelijk volstrekt onterecht natuurlijk. Dat soort flauwekul is echt de dood in de pot.

U behandelt zelf in uw boek een aantal kwaliteitsmodellen: Baldridge, EFQM-INK, de Balanced Scorecard, het Prism-model ... Ik heb geprobeerd te proeven welke daarvan uw voorkeur heeft, maar het komt allemaal heel neutraal over.

Ja, dat heb ik netjes gedaan hè? In het verleden heb ik zelf nogal wat met het INK te maken gehad. Ik heb in allerlei commissies gezeten, meegewerkt aan de Kwaliteitsprijs Brabant, noem maar op. Nu ik me daar vanuit de wetenschappelijke invalshoek mee bezighoud, moest ik toch een beetje aangeven wat die modellen nou waard zijn. Niet door te zeggen dat ik het ene prefereer boven het andere, wel door aan te geven waar je het bij uitstek voor kunt gebruiken.

En, waar is dan uw advies?

Als je echt een diagnose wilt maken van hoe je tent erbij staat, dan is EFQM-INK perfect. Als je een strategie moet uitrollen en je wilt daar een prestatiemeetsysteem op zetten, dan moet je de Balanced Scorecard hebben. En je ziet dat EFQM-INK in toenemende mate door nonprofit-organisaties wordt gebruikt terwijl de Balanced Scorecard vooral populair is in de profit-sector. Maar let wel: die modellen sluiten elkaar niet uit. De kunst is om de goede elementen bij elkaar te nemen en te gebruiken wat voor jou werkt.

De verschillende auteurs, die dus allemaal collega's van elkaar zijn, schrikken er niet voor terug om elkaar af en toe op de hak te nemen. Zo zag ik dat Jac Geurts vindt dat u veel te optimistisch bent over de mate waarin business performance maakbaar is.

Jac heeft er vroeger wel eens anders over gedacht, maar naarmate zijn leeftijd vordert neemt hij daar afstand van. Hij is een uitstekende sociale wetenschapper, een hele goede collega bovendien met wie ik veel samen heb gedaan. Maar wat dit betreft is hij een beetje een aparte. Door zijn samenwerking met Amerikaanse collega’s is hij op de toer gegaan van de speltheorie, van de gaming, voor scenarioanalyse. Prima toch, die veelkleurigheid? Het was ook de opzet om een caleidoscopisch boek te maken.

Hebben uw vingers niet gejeukt om er na afloop toch nog een analyseslag overheen te maken en uw eigen synthese te presenteren?

De vraag is altijd hoe ver je daarin moet gaan. Ik heb er heel bewust van afgezien om achter al die hoofdstukken nog eens een accolade te zetten en mijn eigen conclusies eraan toe te voegen. Ik laat het liever aan de lezer over om eruit te halen wat voor hem interessant is. Ik kan me heel goed voorstellen dat een marketeer zich afvraagt wat hij aan moet met het deel over de personeelsproblematiek. Dat risico accepteer ik dan maar. Ik heb in elk geval niet een boek willen schrijven waarin ik persoonlijk de toon zet. Het moest een breed opgezet studieboek worden waar mensen uit de praktijk echt wat aan hebben.

Over Pierre Spaninks
Pierre Spaninks (Eindhoven, 1955) is zelfstandig professional in journalistiek en communicatie. Behalve in de media heeft hij ook gewerkt in het hoger onderwijs en de consultancy. Hij studeerde Tekstwetenschap aan de Universiteit van Amsterdam en volgde op Harvard het Senior Manager in Government Program. Als journalist is Spaninks gespecialiseerd in management en organisatie. Voor Managementboek Magazine schrijft hij regelmatig interviews, achtergrondverhalen en recensies. Voor Managementboek.nl draagt hij bij aan de totstandkoming van luisterboeken. Naast zijn betaalde werk vervult Pierre Spaninks functies als bestuurder en toezichthouder, onder andere als voorzitter van de Vereniging van Schrijvers en Vertalers en als bestuurslid van de Stichting Reprorecht en het Platform Zelfstandige Ondernemers.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden