Seth Godin gebaart naar een onooglijk schilderij van een aangekleed aapje dat boven zijn bank hangt. Het portret komt uit het Chinese Dafen en herinnert hem er dagelijks aan dat outsourcing tot een ‘race to the bottom’ leidt. In Dafen, een plagiaatstadje in de buurt van Shenzhen, worden naar verluidt zes op de tien schilderijen ter wereld geproduceerd. ‘Goedkoper dan dit kun je een handgeschilderd doek niet krijgen. Zestig dollar, inclusief frame en verzendkosten.’ Het portret staat tevens symbool voor de geestelijke afstomping die met dit soort werk gepaard gaat. Godin wijst op een perfect geschilderd waterdruppeltje dat op de onderlip van het aapje de zwaartekracht lijkt te trotseren. ‘Compositorisch is er geen enkele reden voor dat detail. Waarschijnlijk is er op het origineel ooit een druppel gevallen, die vervolgens ontelbare malen gedachteloos is gekopieerd.’
Revolutie
Voor Godin is een dergelijk gebrek aan creativiteit de dood in de pot. De marketinggoeroe heeft een wereldnaam opgebouwd met origineel denken. De termen ‘Permissiemarketing’ en de ‘Purple Cow’ zijn door hem gemunt, en met boeken als De Dip en Tribes heeft hij honderdduizenden mensen geïnspireerd om zich optimaal aan te passen aan de eisen van de nieuwe economie. Zijn pas uitgekomen boek ‘Linchpin’ (‘Onmisbaar’ in het Nederlands), waarin hij de schilders van Dafen hekelt als een voorbeeld van hoe het níet moet, is het meest dwingende tot nu toe. Het is een persoonlijk beroep om de door het bedrijfsleven opgelegde slaafsheid af te werpen en de middelmatigheid te ontstijgen. ‘Dit boek is revolutionair, want het gaat om een revolutie’, zegt hij met karakteristiek gebrek aan valse bescheidenheid. ‘Als je slechts één boek van me leest, dan zou dit het moeten zijn.’
Volgens Godin, die kantoor houdt in Hastings on Hudson, een pittoresk stadje op een half uur rijden van Manhattan, maakt de economie momenteel een radicale verandering door. ‘De afgelopen honderd jaar was de fabriek de belangrijkste motor van productiviteit en winst. Daarvoor had je niet alleen arbeiders nodig die middelmatig, goedkoop en gehoorzaam waren, maar ook een schoolsysteem dat mensen dit soort eigenschappen aanleerde.’
Deze manier van organiseren is volgens Godin inmiddels hopeloos achterhaald. Door de enorme groei van de outsourcingsindustrie worden banen waarvoor je niet hoeft na te denken binnen mum van tijd overgeheveld naar goedkopere plekken in de wereld. Personeelsleden die volgens het boekje werken hebben daarbij het nakijken. ‘We zijn immers niet gestopt met het hersenspoelen van de arbeidsmarkt. Scholen trainen ons nog steeds om gehoorzaam en voorspelbaar te zijn.’
In ‘Onmisbaar’ probeert Godin de lezer van een dergelijke onderdanigheid af te praten. De tijd dat organisaties uit enkel managers en werkers bestonden is volgens hem voorbij. De ‘linchpin’ voegt daar tegenwoordig een dimensie aan toe, door mensen met elkaar te verbinden, dingen te laten gebeuren en spontaan de leiding te nemen als de omstandigheden daar om vragen. ‘In deze tijd kun je het je niet meer veroorloven om slechts een spaak in een wiel te zijn. In dat opzicht moeten we allemaal kunstenaar worden. Alleen voor origineel werk zijn mensen nog bereid een premium te betalen. De rest kan immers uitbesteed worden.’
Giften
Hoe doe je dat, kunstenaar worden? Godin haast zich om te benadrukken dat ‘Onmisbaar’ geen handleiding geeft. ‘Het traject is voor iedereen anders. Maar het is cruciaal om te onderkennen dat je door de samenleving bent gevormd tot iets inwisselbaars, en dat je daarom tegen een muur aanloopt. Vergelijk het met een alcoholverslaving. Die is ook alleen maar te bestrijden als je toegeeft dat je een probleem hebt.’ Wat volgens Godin in ieder geval niet werkt is meer training. ‘In het huidige systeem maakt bijscholing mensen alleen nog maar meer gemiddeld. Je moet je juist onderscheiden door menselijker te zijn. Creatiever, unieker. Zoals kinderen dat zijn, totdat we het uit ze hebben gestampt. Iedereen heeft vroeger kleurkrijtjes gekregen en daarmee prachtige tekeningen voor papa en mama gemaakt.’
Het gaat hem dus niet om kunst met een grote K, maar om de mentaliteit die daarmee gepaard gaat. ‘Mijn definitie van kunst is: een persoonlijke gift die bij de ontvanger een verandering teweeg brengt. Dat kan een website zoals Markplaats.nl zijn, of een slimmere manier voor je werkgever om de boekhouding bij te houden. Als je mensen laat meedelen in je talenten, dan wordt iedereen er uiteindelijk beter van. Dát is wat iemand onmisbaar maakt’, zegt Godin. Technologische innovatie maakt het plaatje vervolgens rond. ‘Tien jaar geleden had ik dit boek niet kunnen schrijven, omdat arbeid en kapitaal toen nog teveel van elkaar gescheiden waren. Vandaag de dag is echter een groot deel van de productiemiddelen in handen van wat Karl Marx ‘het proletariaat’ zou noemen. Werknemers kunnen zich online organiseren, en dankzij internet kun je met weinig geld een enorm publiek bereiken.’
Status quo
Het initiatief tot een dergelijke zelfontplooiing moet echter wel vanuit het individu komen. Het bedrijfsleven heeft over het algemeen nauwelijks besef van zijn eigen arbeidspotentieel, aldus Godin. ‘De meeste ondernemingen zijn erop ingericht om de status quo te behouden. Waarom wordt iemand gepromoveerd tot manager? In negen van de tien gevallen omdat de baas erop kan vertrouwen dat hij of zij de dingen laat zoals ze waren.’ Volgens Godin is het topmanagement dan ook medeschuldig aan de middelmatigheid die menige organisatie karakteriseert. ‘Neem bijvoorbeeld autofabrikant General Motors. Er moest een faillissement aan te pas komen om de directie te doen beseffen dat het roer om moest. Wezenlijke veranderingen kunnen alleen maar worden doorgevoerd door ‘insurgents’: mensen die eigenwijs genoeg zijn om hun mond te roeren.’
Voor mensen die middenin een organisatie staan is dit een uitgelezen kans om zichzelf te profileren, aldus Godin. ‘De beste manier waarop een ‘middle manager’ zich onmisbaar kan maken is door een doel te definiëren, en daar vervolgens een groep mensen omheen te verzamelen. Bijvoorbeeld de ambitie om een bedrijf milieuvriendelijker te maken. Hoe meer mensen je aan dat gemeenschappelijke doel weet te binden, hoe sterker je eigen positie wordt. Jij staat immers in het middelpunt.’ Daar is moed voor nodig, erkent Godin, want een dergelijke stap dient per definitie zonder toestemming te gebeuren. ‘Als je een dergelijk idee ter goedkeuring voorlegt, dan vraag je eigenlijk aan je baas: als het niet lukt, kan ik jou dan de schuld geven? En als het wel lukt, krijg ik dan de credit? Het antwoord zal in beide gevallen altijd nee zijn.’
Beter is het om veranderingen in kleine stapjes door te voeren. ‘Je kunt bijvoorbeeld elke donderdag rond lunchtijd in de kantine een lezing houden over energiebesparing binnen je bedrijf. Na een paar weken zul je zien dat je een leider bent op dat gebied. Mensen zullen je naar je toekomen om te vragen of je hen kunt toespreken. Uiteindelijk zal het ook de directeur opvallen dat je een aanhang hebt verworven. Op dat moment ben je onmisbaar.’
Vrijheid
Rest de vraag hoe een onderneming dient te reageren op de linchpins in haar gelederen. Hoe houd je mensen vast die zojuist hun onmisbaarheid hebben aangetoond? ‘Door ze volledig vrij te laten’, zegt Godin. Ter illustratie analyseert hij de bedrijfsvoering van zijn internetbedrijf Squidoo: zes werknemers in zes staten, duizenden kilometers van elkaar verwijderd. ‘We zien elkaar hooguit een paar keer per jaar. We bepalen samen wat de doelen zijn, maar ik vertel niemand wat ze daarna moeten doen. Iedere persoon is op zijn eigen gebied immers beter dan ik. Het personeelsverloop is nul, want ik geef ze alles wat ze nodig hebben. En als ze van koers willen veranderen, dan doen we dat gewoon.’
Wat Squidoo in het klein klaarspeelt, kunnen grotere bedrijven volgens Godin ook. Hij maakt een wijds gebaar naar de andere kant van zijn appartement. Aan de muur tegenover het aangeklede aapje hangt de beroemde ‘Obama Hope’ campagneposter van grafisch ontwerper Shepard Fairey. ‘Dát is het alternatief. Het is nooit Faireys bedoeling geweest om geld aan die posters te verdienen. Hij gaf ze weg om zijn politieke ideaal te verwezenlijken: de verkiezing van Barack Obama.’
Net zoals beide wanddecoraties zullen ook bedrijven moeten beslissen aan welke kant van het spectrum zij zich willen voegen. ‘Je kunt een bedrijf runnen met een aantal middelmatige mensen die je een gebruiksaanwijzing laat volgen. Of je gaat los met een groepje bovengemiddelde mensen die je de vrijheid geeft. De keus is aan jou.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
