Het was feest op donderdag 19 juni in café-restaurant Markt 2 te Borculo, een stadje in de Achterhoek. Acht jubilarissen van Friesland Campina Domo waren thuis opgehaald met een brandweerwagen om hun 25-jarig dienstverband te vieren. Later dit jaar worden nog eens zes medewerkers in het zonnetje gezet omdat ze een kwart eeuw werken bij diezelfde baas. De moeilijke economische tijden daargelaten gaat het redelijk goed bij het bedrijf. In Borculo en een handvol andere locaties produceert het hoogwaardige ingrediënten en halffabrikaten op basis van wei, voor de farmaceutische en (kinder)voedingsindustrie over de gehele wereld. Nog maar vijf jaar geleden ging het ronduit slecht. Wei, de vloeistof die overblijft als je kaas maakt van melk, gold als een ‘restproduct’ dat grotendeels in bulk werd behandeld en verhandeld. Met een steeds geringere marge. Domo hing dientengevolge ‘aan de achterste mem’ van het moederconcern, destijds Friesland Foods en inmiddels FrieslandCampina.
Goed voor darmflora
Domo’s klanten van vandaag willen geen grote hoeveelheden restproduct, ze willen nieuwe, op hun eigen behoefte toegesneden, speciale producten die nog beter en nog gezonder zijn, als het even kan tegen een lagere prijs. Want de consumenten willen yoghurt of drankjes die goed zijn voor de darmflora, de spijsvertering stimuleren, of een positieve invloed hebben op de cholesterolspiegel. Om te overleven moest het dus helemaal anders bij Friesland Foods Domo, constateerde de in 2004 aangetreden directeur Roelof Joosten. Het gaat niet langer om volume, maar om toegevoegde waarde. Joosten initieerde het omvangrijke hervormingsprogramma Closer To You. Dat ‘dichterbij’ sloeg niet alleen op de relatie met klanten. Ook de werknemers onderling en de verschillende bedrijfsonderdelen en -vestigingen moesten de weg naar elkaar beter leren te vinden. Bovendien wilde Joosten dochter Domo weer nadrukkelijker in beeld brengen bij de moeder Friesland Foods. Een heuse cultuuromslag was nodig, inclusief technologische, procesmatige en organisatorische vernieuwing. Onder andere via massabijeenkomsten en werkgroepen mobiliseerde het management met hulp van enkele ingehuurde adviseurs de kennis en kunde van zoveel mogelijk medewerkers. Met succes. De gewenste verschuiving van bulk naar ‘specialities ‘heeft intussen plaatsgevonden. Tot de kredietcrisis braken de cijfers alle records. Bovendien is de sfeer in het bedrijf verbeterd en het gevoel van collegialiteit, trots en waardering gegroeid.
Staalkaart
De case van Friesland Foods Domo staat beschreven in Kookboek sociale innovatie. Aan de hand van een twintigtal praktijkvoorbeelden, zowel uit het bedrijfsleven als de not-for-profit sector, biedt het boek een staalkaart van vernieuwingen op het gebied van de arbeidsorganisatie. We lezen hoe DSM met behulp van zelfsturing een Delftse fabriek voor Nederland wist te behouden, hoe een stichting het initiatief nam om vraaggestuurde woningbouw voor senioren te realiseren, of hoe wegrestaurantketen Hajé langdurig werklozen weer aan het werk krijgt.
Daarnaast geven diverse prominenten vanuit de politiek, de wetenschap, het onderwijs, de adviesbranche en het bedrijfsleven hun visie op het thema. ‘Voor een hoogwaardige kenniseconomie is meer nodig dan R&D-investeringen en technologische innovatie’, schrijft Alexander Rinnooy Kan, voorzitter van de Sociaal Economische Raad (SER). ‘Zonder sociale innovatie blijkt technologische vernieuwing maar al te vaak een verloren investering.’ Hij verwijst naar onderzoekers zoals Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Ook die komt aan het woord in het ‘Kookboek sociale innovatie’. ‘Nederland excelleert als het gaat om technologische innovatie en kennisontwikkeling. Toch zijn wij uitermate zwak in het herkennen van kennis, het verspreiden daarvan binnen de onderneming en het benutten van deze kennis in de vorm van nieuwe producten, diensten en processen. Hoe komt dat?’
Lummeltijd
‘Managers spreiden nog altijd een grotere passie voor kostenverlaging tentoon dan voor opbrengstverhoging, terwijl dat laatste toch echt is wat we nodig hebben’, stelde Volberda onlangs in het themanummer Nieuwe Wegen van het kwartaalblad Slow Management. Ook het eeuwige aandeelhoudersdenken krijgt er bij hem van langs. ‘Korte termijn winstgevendheid als enige leidraad is de dood in de pot voor een gezond innovatief klimaat binnen een bedrijf. Er is bijvoorbeeld geen – wat ik dan noem – lummeltijd meer. Dat is wél de tijd waarin mensen nieuwe dingen bedenken.’
Zelfstandig organisatieadviseur Franciska Fleminger sluit zich daarbij aan. ‘De organisatievormen die we kennen zijn gebaseerd op modellen uit de vorige eeuw. Als je die blijft toepassen krijg je de gewenste vernieuwingen niet voor elkaar.’ Fleminger is een van de initiatiefnemers van de Stichting Greenfield Groep, een bundeling van organisatieadviseurs die het gedachtegoed van sociale innovatie wil uitdragen. Dit als reactie op een lezing van Rinnooy Kan in 2006 bij de Raad van Organisatie-Adviesbureaus (ROA) en de Orde van Organisatiekundigen en -Adviseurs (OOA). De SER-voorzitter daagde de verzamelde consultants uit om zich meer te richten op vernieuwing van de arbeidsverhoudingen, om hun expertise uitgebreider beschikbaar te stellen aan MKB-ondernemers en meer aandacht te besteden aan praktijkvragen in plaats van altijd maar te focussen op overbetaalde en overgewaardeerde strategische advisering. De ROA en de OOA, stelde Rinnooy Kan, zouden zich bovendien meer moeten inlaten met het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie (NCSI), een initiatief van het landelijk Innovatieplatform, vakbonden en werkgeversverenigingen.
Ruimte en tijd
De uitgave van ‘Kookboek sociale innovatie’, in samenwerking met datzelfde NCSI, is een eerste zichtbare daad van de Stichting Greenfield Groep, naast lezingen en workshops. Net als Volberda pleit Fleminger voor flexibele organisaties, met meer verantwoordelijkheden voor de individuele medewerker en een stimulerend klimaat voor een voortdurende uitwisseling van kennis en ideeën. ‘Dat gaat veel verder dan procesverbeteringen op basis van de bestaande hiërarchie. Het roer moet echt om, de toolbox met gereedschap zoals de balanced scorecard voldoet niet meer. De complexiteit van de huidige wereld vraagt om denken en handelen vanuit een veelzijdig perspectief. Er is immers geen quick fix.’ Zoals de adviseurs in de epiloog van het boek schrijven: ‘Hét kant en klare recept voor sociale innovatie bestaat niet, net zo min als hét innovatieve recept.’ Maar de medewerkers hoeven zeker niet de remmende factor te vormen, aldus de auteurs, zelfs niet als ze – zoals de jubilarissen bij Friesland Foods Domo – al een kwart eeuw traditioneel werken achter de rug hebben. ‘In de vele interviews die wij hebben gehouden blijkt onomwonden het enorme enthousiasme en de energie bij mensen indien zij echt serieus genomen worden.’
Visionair leiderschap is daarbij voorwaarde nummer één, benadrukt Fleminger. ‘Daarnaast dient het management medewerkers te beschouwen als volwaardige meedenkers én meebeslissers, en hen en zichzelf ruimte te geven. Ruimte en tijd voor dialoog. Die investering zal zich terugverdienen, want de versnelling zal volgen.’
Containerbegrip
Met die laatste opmerking zit Fleminger precies op het spoor van collega-adviseur Frank Verschuur, auteur van het boek Slow Change. Versneller van sociale innovatie. Zijn stelling: managers laten zich te veel leiden door de waan van de dag, wat zich uit in allerlei arbeidsintensieve projecten en veranderingstrajecten die geen wezenlijke bijdrage leveren aan de oplossing. Beter is het de tijd te nemen om de organisatie echt te doorgronden en de belemmeringen voor verandering en vernieuwing weg te nemen.
Sociale innovatie, zo beaamt Verschuur, dreigt een containerbegrip te worden. ‘Allerlei maatschappelijke en politieke organisaties maken zich meester van het concept en zien het als een vehikel om eigen doelen te verwezenlijken.’ Voor hem blijft het in de kern gaan om organisatievernieuwing, dynamisch managen en talentontwikkeling. ‘Eigenlijk zijn we daar sinds de jaren zeventig van de vorige eeuw mee bezig.’ Humanisering of kwaliteit van de arbeid heette het in die jaren, als kreet vaak gebezigd door de vakbonden en daarmee enigszins beladen. Philips noemde het destijds werkstructurering en groepswerkoverleg. Ook het rapport ‘Een Nieuw Industrieel Elan’ van de commissie Wagner (ex-topman van Shell) uit 1981 gaat voor een deel over dit soort zaken.
Geconditioneerde reflex
Eveneens uit de jaren zeventig stammen experimenten met autonome taakgroepen zoals bij Volvo in Zweden. NedCar in Born – ook ooit Volvo – werkt al vele jaren met zelfsturende teams en geldt als een van de meest efficiënte en productieve autofabrieken van Europa en misschien wel van de wereld. Hiermee komen we ook dicht bij het gedachtegoed van prof. dr. Ulbo de Sitter, de Nederlandse goeroe op het gebied van ‘sociotechniek’, die geen onderscheid maakt tussen de ‘harde’ kant – de hardware, de machines en de logistiek – en de ‘zachte’ kant, de medewerkers en hun gedrag. Nee, er is alleen de integrale organisatie. Dit is ook het uitgangspunt voor Frank Verschuur, die als wetenschappelijk medewerker bij de Sitter werkte en mede-auteur was van diens boek ‘Het Flexibele Bedrijf’ (1986). Vijf jaar later richtte Verschuur met enkele collega’s het adviesbureau Rubicon Advies voor Organisatie Dynamiek op.
‘Slow Change’ is de neerslag van meer dan twintig jaar praktijkervaring en gaat dieper dan het eerdergenoemde ‘Kookboek sociale innovatie’ in op de achterliggende processen bij verandering en vernieuwing. En dan met name op de hobbels die zich voordoen. ‘Het blijft me fascineren dat managers steeds opnieuw vragen stellen waarop we de antwoorden eigenlijk al weten’, stelt Verschuur. ‘Telkens opnieuw zoeken managers de oplossingen van problemen in de besturing: nog meer meten, nog meer procedures, nog meer projectleiding. Terwijl de medewerkers steeds verder belemmerd worden in hun speelruimte.’ Die bijna geconditioneerde reflex – Pavlov met zijn hond weet er alles van – is volgens Verschuur de grootste belemmering voor verandering en vernieuwing. Samen met de gedateerde structuren van veel organisaties, en het ‘uitrollen’ van trajecten over de medewerkers. Verschuur: ‘Er gaapt vaak een kloof tussen de top en werkvloer. Door gebrek aan communicatie hebben de medewerkers het gevoel dat ze in een andere film zitten.’
Castrerend leiderschap
Samen met de collega’s van Rubicon heeft Verschuur het wel eens gekscherend over ‘beranderdwang’, ‘castrerend leiderschap’ en ‘de operationele slaaf’. Beranderdwang staat voor de haast dwangmatige manier om maar wat te rommelen met het organogram en vooral anderen te willen veranderen. Castrerend leiderschap duidt op de manier van leidinggeven die anderen in een smal spoor duwt en alle eigen initiatief ontneemt. Door een overdaad aan regels, of door een al te uitgesproken visie die zich vertaalt in directief optreden. De operationele slaaf, het spreekt voor zich, is degene die volgt zonder na te denken. Verschuur: ‘De castrerend leider is niet zelden zelf ook een operationele slaaf. Om in een goed blaadje te komen bij de raad van bestuur of commissarissen of om te voldoen aan de wensen van de politiek. Je zou ook leiderschap kunnen tonen en zeggen: ho, dit is niet in het belang van de organisatie.’
Veranderen en vernieuwen kan daarom alleen als psychologie en organisatiekunde worden gecombineerd, stelt Verschuur. ‘Van hoog tot laag, van directeur tot professional, iedereen zal inzicht dienen te krijgen in het eigen gedrag. Alleen door zelfinzicht kun je irrationaliteit herkennen en verwijderen.’ Verandering en vernieuwing beklijven volgens hem bovendien alleen als managers en medewerkers samen ontdekken hoe ze hun organisatie beter kunnen vormgeven. En dat proces kost tijd. Slow change dus. Maar uiteindelijk levert het tijdwinst op. Verschuur weet het uit eigen ervaring. ‘Neem het bedrijf dat al zeven jaar bezig was met de ene reorganisatie na de andere. Met onze aanpak waren ze binnen een half jaar al verder.’
Over Walter van Hulst
Walter van Hulst is freelance journalist.
