In het kantoor van Danny Mullenders, mede-eigenaar van psychologisch adviesbureau AC&T (Assessment, Coaching and Training) in Sittard hangt een grote reproductie van de in 2023 overleden topfotograaf Erwin Olaf. Rechts op de voorgrond kijkt een man in hemdsmouwen vanachter zijn bureau strak voor zich uit, links achter hem zit op een bankje dat je eerder in een wachtruimte zou verwachten even roerloos een jongetje, de blik afgewend naar de muur. De foto roept zoveel associaties op dat ze bijna zou kunnen dienen als een projectieve test, zegt Mullenders, die al zo’n vijfentwintig jaar werkzaam is als coach, arbeids- en organisatiepsycholoog. ‘Mijn eerste gevoel was: er is weinig contact tussen die twee, waarschijnlijk omdat er vóór hen fysiek iets gebeurt waar de een naar staart en de ander juist van wegkijkt. Maar mijn collega merkte op: weten we eigenlijk wat er in de seconden daarvoor is voorgevallen? Misschien hebben ze zojuist vernomen dat een gemeenschappelijke kennis is overleden en zijn ze dat allebei op hun eigen manier aan het verwerken.’
Onder de oppervlakte
Het idee dat een situatie voor meer dan één interpretatie vatbaar is en er meer kan spelen dan aan de oppervlakte zichtbaar is, vormt ook het uitgangspunt van Mullenders’ nieuwe boek De kunst van niet kiezen. De titel herbergt een paradox, want is het niet juist de primaire taak van een leider om resoluut beslissingen te nemen? Mullenders: ‘Het boek richt zich niet zozeer op het besluitvormingsproces, maar kijkt naar de vraag hoe je als leider je weg kan vinden in een ambigu en onzeker ondernemingsklimaat. In zo’n wereld wordt leiderschap onvermijdelijk een dans met paradoxen. Veel managers zijn zich daar niet van bewust, waardoor ze in een groef belanden waar ze vervolgens niet meer uitkomen.’
Neem het spanningsveld tussen professionaliteit en authenticiteit, zegt Mullenders. ‘Soms zie je leiders die heel erg in de professionele rol gaan zitten. Dat ziet er weliswaar gelikt uit, maar op een gegeven moment vraag je je af: wie is die persoon dan nog? Aan de andere kant verloopt het streven naar honderd procent authenticiteit en de hele dag lekker jezelf zijn ook niet altijd even soepel.’
Verwarrend
Over de reden waaróm zoveel leiders de polen opzoeken, ‘daar zou je een boek apart over kunnen schrijven,’ aldus Mullenders. ‘Ik denk dat mensen van huis uit al bepaalde voorkeursstanden hebben. De een is bijvoorbeeld procesgericht, terwijl een ander zich wat sneller laat verleiden tot actie. Maar die karaktertrekken worden vaak nog versterkt door de geldende cultuurregels in de organisatie. Als je braaf en dienstbaar bent opgevoed, kun je in een team waarin intellectuele onderdanigheid en hard werken wordt gewaardeerd behoorlijk ver komen.’
Het gaat vaak mis als zo iemand vervolgens in een managementpositie belandt, aldus Mullenders. ‘Op het moment dat je van expert naar leider gaat verandert het speelveld, en dat kan heel verwarrend zijn. Jij bent nog steeds dezelfde, maar ineens zit je in een heel andere dynamiek, en komen er allerlei nieuwe vragen op je af.’
Hij spreekt uit ervaring: toen hij aan het begin van zijn carrière bij chemiebedrijf DSM van recruiter tot HR business partner werd gepromoveerd, kwam hij niet alleen in het spanningsveld tussen authenticiteit en professionaliteit terecht. Hij liep ook tegen de leiderschapsparadoxen procesgerichtheid versus doelgerichtheid en nederigheid versus heldhaftigheid aan. ‘Ik probeerde mezelf in een keurslijf te drukken door te voldoen aan wat van me gevraagd werd, waarbij ik mijn authentieke ik voor de voeten liep,’ zegt Mullenders. ‘Tegelijkertijd dacht ik dat ik mijn nieuwe positie ook iets van mijn oude coachings- en researchrol kwijt kon, terwijl ik nu toch echt in een divisie zat waarbij er aan het eind van maand onder de streep gewoon geld moest overblijven. Mijn baas bedankt me telkens vriendelijk voor mijn inbreng, maar deed in de tussentijd gewoon zijn eigen ding en negeerde me volkomen.’
Toen Mullenders uiteindelijk de moed had verzameld om hem daarop aan te spreken, kreeg hij eerst een compliment over de manier waarop hij het onderwerp had aangesneden, met daarop de mededeling dat het misschien ook wel tijd was om te vertrekken. ‘Dat was ook een paradox in het gedrag van die man. Hij zei ja, en deed nee.’
Vier eigenschappen
Mullenders adviseert dan ook om het of/of denken te vervangen door een en/en mentaliteit. ‘Een paradox is uiteindelijk een schijnbare tegenstelling, met krachten die twee kanten van dezelfde medaille zijn. Uit de assessments en coachingstrajecten die we de afgelopen jaren bij AC&T hebben gedaan, blijkt dat managers die kunnen laveren tussen die uitersten niet alleen het effectiefst zijn, maar ook het meest plezier hebben in hun werk.’
Dergelijke managers worden daarbij zelf op weg geholpen door vier eigenschappen: zelfkennis, evenwichtigheid, ruimdenkendheid en empathie, aldus Mullenders. ‘Het is een cliché, maar het beginpunt om anderen te kunnen leiden is het leiding kunnen geven aan jezelf. Waar je als expert nog kunt terugvallen op je expertise, moet je als manager continu met halve informatie hele beslissingen nemen. Dan helpt het om te beseffen dat een stressvolle situatie niet per definitie om actie vraagt, en dat je in plaats van te moeten kiezen soms best ook achterover kunt leunen om te kijken wat nu de beste gang van zaken is. Als je wil voorkomen dat je speelbal wordt van de context waarin je je bevindt, dan zijn dat de vier eigenschappen die je speelruimte geven.’
Tastenderwijs voorwaarts
Een voorbeeld van iemand die op die manier het spanningsveld van leiderschapsparadoxen goed wist te navigeren was premier Mark Rutte tijdens de corona-pandemie, aldus Mullenders. ‘Hij pakte de crisis aan als een moment om stelling te nemen, en zette op basis van de informatie die hij op dat moment had een heldere lijn uit. ‘Tastenderwijs voorwaarts’, noemde voormalig D’66-politicus Jan Terlouw dat destijds zo mooi. Maar naarmate Rutte meer input kreeg vanuit andere experts die meedachten waar het land naartoe moest, werd hij naar mijn indruk ook wat gematigder in dat sturen.’
Ook Satya Nadella, de baas van softwarebedrijf Microsoft, heeft de kunst van het niet kiezen in de vingers, aldus Mullenders. ‘Als humble hero heeft hij bijvoorbeeld een effectieve manier gevonden om het spanningsveld tussen nederigheid en heldhaftigheid te overbruggen. Hij staat bekend om zijn vermogen om te luisteren naar anderen, omdat hij van zichzelf weet dat hij ook niet alles weet. Maar in plaats van enkel te vertrouwen op een netwerk van elitaire adviseurs, heeft hij een cultuur van open communicatie gecreëerd waarbij medewerkers op alle niveaus zich gehoord voelen.’
Tegelijkertijd staat Nadella bekend als een vriendelijke en verbindende persoonlijkheid, die zijn emoties niet vermijdt, maar omarmt. Zo introduceerde hij de growth mindset van sociaal psychologe Carol Dweck, waarbij fouten als leermomenten worden gezien, en niet als mislukkingen die direct moeten worden afgestraft. Mullenders: ‘Misschien zit daar een agenda achter, in de zin van, als ik maar lief en aardig doe, dan krijg ik die ander ook wel mee, maar bij mij komt het heel authentiek en oprecht over. En belangrijker nog: ook zijn lagere managers gaan in zijn manier van leidinggeven mee, dus hij zet wel degelijk de toon voor de hele organisatie.’
Nulsomdenkers
Van zelfkennis, evenwicht, ruimdenkendheid en empathie is inzicht in jezelf misschien nog het makkelijkst aan te meten, zegt Mullenders. ‘Het gaat misschien wat sneller naarmate je intelligenter bent, maar je komt al een heel eind als je een beetje nieuwsgierig bent naar jezelf en niet teveel loopt te navelstaren.’ In zekere zin lopen de vier eigenschappen in elkaar over als de kleurschakeringen in een spectrum, aldus Mullenders. ‘Ik zeg niet dat je eerst over een eigenschap moet beschikken om een andere te kunnen ontwikkelen, maar er zit wel een bepaalde volgorde in. Zelfkennis creëert bijvoorbeeld ruimte om ontspannen met de wereld om te gaan, ontspannenheid zorgt ervoor dat je om je heen kan kijken zonder te oordelen, en cognitieve flexibiliteit vormt een goede basis voor inlevingsvermogen.’
Daarmee is overigens niet gezegd dat de kunst van niet kiezen voor alle leiderschapsparadoxen een recept voor succes is. In het spanningsveld tussen gelijk hebben en gelijk krijgen slaat de balans bijvoorbeeld vaak door in het voordeel van de persoon die het hardst schreeuwt. ‘Met de vier eigenschappen kun je in veel contexten heel aardig uit de voeten,’ zegt Mullenders. ‘Maar komt dat alfa-mannetje of -vrouwtje ineens voorbij, dan kun je nog steeds behoorlijk neergehoekt worden.’
Is in een tijdsgewricht waarin nulsomdenkers als de Amerikaanse president Donald Trump en Tesla-baas Elon Musk de toon lijken te zetten een en/en benadering daarmee niet ook een achterhoedegevecht geworden? Mullenders: ‘Ik ben geen voorstander voor wat er in de Verenigde Staten op dit moment gebeurt, maar er is in dat land een algehele ontevredenheid waarop Trump weet aan te haken. Misschien is hij wat dat betreft een typische crisis- en interim-manager die de boel uit elkaar haalt. Maar zodra er weer moet worden opgebouwd, dan moet zo’n leider ook weer weg. En dan is de kunst van niet kiezen ineens weer wél van belang.’
Managementboek Magazine
Dit artikel is verschenen in de papieren editie van Managementboek Magazine in maart 2025.
Bekijk deze editie >
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
