Zo vaak gebeurt het niet, dat twee adviseurs die voor het eerst hun ideeën over hun specialisme in een boek verwerken meteen een nominatie krijgen voor het Managementboek van het Jaar. Dat beseften Kees Schilder en Hans van Teijlingen ook toen ze het nieuws te horen kregen. ‘Een volkomen verrassing’, zegt Van Teijlingen, ‘en in zekere zin een goedkeuring van onze manier van werken bij Odyssee, dat is gespecialiseerd in training en advies op het gebied van medezeggenschap. Natuurlijk komen we nog steeds het vooroordeel tegen dat ondernemingsraden bestaan uit oude, grijze mannen die overal tegen zijn. In ons boek willen wij dat beeld ontkrachten. Wij laten zien dat mensen op een volwassen manier in dialoog kunnen met de bedrijfsleiding en dat zij op die manier ook tot goede plannen kunnen komen. Onze stelling is dat medezeggenschap wel degelijk productief is en toegevoegde waarde heeft.’
Dialoog
Volgens Van Teijlingen en Schilder is er in veranderingsprocessen te weinig aandacht voor de rol van ondernemingsraden. ‘Er wordt veel in slogans gedacht, zowel in de praktijk als in de literatuur die wij lezen’, zegt Kees Schilder. ‘Soms is de positie van de OR onduidelijk, soms ook wordt de OR gemarginaliseerd. Dat hangt vaak samen met een gebrek aan ideeën over hoe je verbindingen kunt leggen in een organisatie.’
In zijn algemeenheid kun je zeggen dat ondernemingsraden vaak pas aan het einde van een traject betrokken worden bij planvorming, zegt Van Teijlingen. ‘Vaak met goede bedoelingen. Maar onze ervaring is dat dat niet goed werkt. In Veranderen in dialoog schrijven wij dat je al bij de probleemstelling een gesprek aan moet gaan. Hoe ervaren we het probleem, hoe kunnen we dat vanuit het gezamenlijk belang het beste oplossen? Die manier van werken vinden organisaties lastig. Het is ook moeilijk, want als je voor die methode kiest, moet je toch wel wat van jezelf opzij zetten.’
Dat heeft niet alleen iets te maken met de managementstijl, maar ook met de houding van de werknemers, vult Schilder aan. ‘Dat is precies de discussie waarin wij iets kunnen toevoegen: wij geven nadrukkelijk aan welke rol alle partijen spelen in het veranderen van organisaties. Er zijn uitstekende boeken geschreven over een andere positionering van de OR, er zijn goede boeken geschreven over een andere stijl van leidinggeven, er is veel geschreven over veranderkunde en de rol van de raden van bestuur. En vervolgens stellen veel organisaties vast dat het toch niet is gelukt om de zaak helemaal te kantelen. Dat is naar ons idee te wijten aan de parallelle monologen binnen een organisatie. Dat is de situatie waarin bestuurders en managers wel binnen hun eigen geledingen nadenken over de veranderingen, maar dat er nauwelijks sprake is van een dialoog. Wat er dan gebeurt is dat bestuurders en managers hun ideeën gaan uitleggen aan anderen, maar niet hebben gedacht aan de anderen binnen de organisatie. Ons idee is dat het juist daar om gaat: de verbinding tussen de raad van bestuur, management, ondernemingsraad, medewerkers, staf. Het wieltje gaat een beetje draaien als één zijn positie verandert, maar het gaat hard draaien als zij allemaal hun rol ter discussie durven stellen. Het gaat ons niet om een betere positie van de OR, maar om de verbinding tussen OR en de andere lagen binnen de organisatie. Dat is wat wij omschrijven als de dialoog.’
Idealisme
Dat impliceert dat Veranderen in dialoog niet alleen voor ondernemingsraden is geschreven, maar voor alle partijen binnen een organisatie. Hoewel zij nog steeds in meer dan tachtig procent van de gevallen een organisatie binnenkomen als trainers van de leden van de OR, willen Van Teijlingen en Schilder het wij-zij denken achter zich laten. ‘Je moet bedenken dat het mensen zijn die dit naast hun gewone werk doen’, zegt Van Teijlingen. ‘Daar heb ik een groot respect voor. Ze worden er deels voor vrijgemaakt, maar ze worden niet altijd even adequaat vervangen. Het is soms lastig er uren voor vrij te maken. Er heerst dus altijd enige spanning tussen het afdelingsbelang en het OR-belang. Toch is het idealisme dat hen ertoe drijft dat werk te doen. Ze voelen zich altijd meer verantwoordelijk voor de onderneming als geheel. Daar zouden bedrijven beter gebruik van kunnen maken. Maar dan moeten ze het wel eerlijk doen. Ze moeten vanaf het begin zeggen: kijk, dit is ons probleem, wat denken jullie ervan, kunnen wij iets verzinnen? Managers moeten knopen doorhakken, maar ze moeten wel de tijd nemen de werknemers aan te horen. Dat is de kern van het boek.’
Voorwaarde is wel dat de ondernemingsraden hun rol eveneens durven te herdefiniëren, zegt Schilder. ‘Alleen maar commentaar geven op de organisatie is niet constructief. In de recente literatuur gaan stemmen op om de ondernemingsraden af te schaffen, vanuit de gedachte dat de medewerkers zelf hun participatie wel kunnen organiseren. Daar geloof ik niet in. Ze zijn ongelooflijk belangrijk: daar zitten de mensen die overzicht hebben, die een brede vertegenwoordiging vormen. Maar ze moeten zich wel aansluiten bij de netwerken waar problemen worden besproken en waar de visie wordt geformuleerd. De ondernemingsraden zijn verantwoordelijk voor het organiseren van de directe participatie.’
Verbinding zoeken
In de definitie van Schilder en Van Teijlingen gaat het bij de dialoog dus om meedenken in plaats van tegendenken. ‘Met de dialoog bedoelen wij dat de partijen met elkaar in gesprek gaan en samenwerken om de problemen op te lossen’, legt Van Teijlingen uit. ‘Het trefwoord is verbinding te zoeken om samen tot een oplossing te komen. Dat je probeert de ander te begrijpen, de redenering van de ander probeert te doorgronden, in plaats van het debat aan te gaan. Dialoog wil zeggen dat je ook een zekere twijfel toelaat, dat je van mening durft te veranderen, dus niet alleen je eigen gelijk probeert te halen.’ Schilder: ‘Dat laatste is belangrijk. Een tijdje geleden kwam ik een bestuurder tegen die echt teleurgesteld was omdat hij van de OR op zijn donder had gekregen. Hij had een bijeenkomst gehouden, hij had het allemaal uitgelegd… Toen we zijn aanpak analyseerden, kwamen wij erachter dat de inhoud van het reorganisatieplan al bekend was. Hij probeerde draagvlak te krijgen voor het plan dat er al lag. Hij was mensen aan het overtuigen. Maar dat is niet de essentie. Zoals Covey zegt: in dialoog gaan is luisteren in plaats van praten. Als een bestuurder het gesprek aangaat met mensen, maar niet het risico durft te lopen dat die mensen meer inzicht hebben in het probleem dan hij, dan mist hij essentiële informatie.’
Het negeren van de medewerkers bij veranderingen brengt risico’s met zich mee. Als excuus voeren managers en bestuurders vaak aan dat zij onrust willen vermijden of geen tijd hebben om de medewerkers te betrekken. Maar dat werkt contraproductief, stelt Schilder. ‘Wat kost nou meer tijd? De discussie achteraf om je medewerkers mee te krijgen, of ze vroegtijdig betrekken en ze vol overtuiging mee te krijgen? Denk niet dat er niet overlegd wordt. In werkelijkheid praat de hele organisatie mee, alleen niet waar het management bij is.’ Dan kun je situaties krijgen als de pocketveto’s van Léon de Caluwé, zegt Van Teijlingen. ‘De medewerkers zeggen ja, maar ze doen nee. De verandering is dan helemaal niet gerealiseerd. Het management denkt van wel, maar het is niet zo.’ Schilder: ‘En vervolgens loopt het management te klagen dat de mensen niet veranderingsgezind zijn en de hakken in het zand zetten. Maar als ze eerlijk zijn tegenover zichzelf, weten ze best wat er besproken wordt binnen de organisatie. Bestuurders zouden er juist op af moeten stappen en uitvinden wat er gezegd wordt. Dat kan heel waardevol zijn bij de besluitvorming. Ja, je loopt als manager risico als je de dialoog aangaat. Maar je hebt ook kans dat er een beter besluit uitkomt en dat het óns besluit is.’
Schilder en Van Teijlingen hebben in hun boek een quick scan opgenomen hoe je kunt vaststellen of er daadwerkelijk sprake is van betrokkenheid: hoe het plezier dat mensen in hun werk hebben kan worden omgezet in participatie, het actief meedoen aan de dialoog, en hoe die zich verhoudt tot de formele medezeggenschap. ‘Als die drie elementen goed op elkaar afgestemd zijn, leidt dat tot een hogere betrokkenheid’, zegt Schilder. ‘Er is veel literatuur die stelt dat tevredenheid onder de medewerkers ook tot betrokkenheid leidt, maar dat is te simpel. De vraag is hoe je van tevreden medewerkers naar betrokkenheid komt. Dat lukt alleen door die mensen te bevragen, door de participatie te organiseren.’
Zelf hanteren ze daar bij Odyssee ‘de zevensprong’ voor, een programma om de participatie te optimaliseren en dat eigenlijk de onderliggende theorie bij Veranderen in dialoog vormt. Het bijzondere is dat die theorie tijdens het schrijven eigenlijk steeds verder is aangescherpt, zegt Schilder. ‘Toen wij drie jaar geleden begonnen met schrijven, hadden wij sommige thema’s minder expliciet voor ogen. Dat geldt zelfs voor het begrip dialoog. We hadden het binnen Odyssee wel over participatie, maar nog niet zo sterk over de dialoog. Dat hebben wij in samenspraak met onze collega’s en zelfs enkele klanten veel scherper geformuleerd.’ Van Teijlingen: ‘En doordat onze ideeën nu een hard kaftje hebben gekregen, kijken onze collega’s er ook serieuzer naar dan voorheen.’
Over Hans van der Klis
Hans van der Klis is freelance journalist. Hij schrijft regelmatig artikelen voor Managementboek.
