De ondertitel van uw boek luidt: ‘Werkt het dan toch?’ Dat impliceert dat er veel twijfel is over het nut van performance management?
Bij de gebruikers van performance-managementsystemen zit nogal eens frustratie. Er is een strategie geformuleerd en met datawarehousing, het visualiseren en rapporteren van data, denkt men dat alle antwoorden er simpelweg uitrollen. Performance management wordt soms als een soort heilige graal binnengehaald, maar gebleken is dat er behoefte is aan meer dan domweg data verzamelen en tonen.
En wat is dat ‘meer’?
Alleen rapportages volstaan niet. Je moet er analytische intelligentie aan toevoegen. Methodische zaken als marktonderzoek en analytische CRM-gegevens worden nu nog steeds niet als volwaardige partners in performance management ingebed. Performance management is vooral een tool gemaakt door IT-ers en met de uitkomsten moet de business dan maar aan de slag. Waarbij die uitkomsten als waarheid fungeren. Maar er is een missing link. Tussentijds worden niet veranderde marktomstandigheden meegenomen, of de juiste vragen gesteld, bijvoorbeeld op basis van specifieke businessdomeinen zoals marketing of operations. In mijn vorige boek over performance management, waarvan dit dus de opvolger is, vergelijk ik goed performance management met een klassieke mijnlift. Die gaat constant heen en weer tussen de top en de werkvloer om grondstoffen op te halen, gegevens dus, er inzichten van te maken, en die af te leveren. Het is een cyclus. Zo zou performance management ook beschouwd moeten worden. Je hebt een strategie, je haalt data op, onderzoekt en onderbouwt mogelijke oorzaak- en gevolgrelaties terwijl je tussentijds vragen blijft stellen en het systeem waar nodig aan past. Zo analyseer je constant de data. Nu is het zo dat het vaak vooral om de correctheid van cijfers, tot wel vier cijfers achter de komma, gaat. Terwijl het een continue proces van vragen en antwoorden moet zijn. Het algemeen overzicht is hierbij veelal belangrijker dat het grootste detail.
In uw boek staan bedrijven als KBC, een bank, en telecombedrijf Belgacom. KBC voorzag de financiële crisis niet en Belgacom heeft nog een aantal uitdagingen wat betreft klantgerichtheid. En toch zijn het best practices?
Hier geldt het Pareto-principe. Onder water gaat tachtig procent goed als gevolg van goed inzetten van performance management. Het zijn vooral incidenten die de pers halen. KBC heeft inderdaad de crisis niet voorspeld, maar slaagt er op andere terreinen heel goed in om wel goed te performen. En dat geldt voor alle voorbeelden in dit boek. Deze bedrijven bewijzen dat het ‘dus wel kan’.
U schrijft in uw boek dat goed performance management het antwoord is op de concurrentie met landen als China en India.
Ik geloof er niet in dat je een citroen eindeloos kunt blijven uitpersen. Wat efficiency betreft zijn we er wel zo’n beetje. Het gaat om effectiviteit, en, misschien wel belangrijker, om creativiteit. Als je performance management goed inzet, de juiste vragen op de juiste momenten stelt, komen daar antwoorden uit waarmee je terug de organisatie in kunt, of zelfs moet. Het zijn de mensen in die organisatie die op een creatieve manier antwoorden moeten gaan vinden op de steeds weer nieuwe uitdagingen waarvoor organisaties worden gesteld. Performance management moet je dus niet zien als een project en inzetten als een strikte mathematische tool, maar veel meer als een filosofie. Je kunt wel honderd of meer rapporten uit data destilleren, maar wat is dan de rode draad? Wat is de echte focus? Daar zit ook de teleurstelling; we dachten dat we er met het visualiseren van data, de inzichten wel zouden komen. Door de bomen het bos helpen zien via analytische intelligentie is hier een sleutelelement dat toelaat om inzichten te bekomen en niet alleen gegevens af te beelden.
Hoe moet performance management in de organisatie worden ingebed?
Als een multidisciplinair iets. Tot op heden willen vooral allerlei disciplines van performance management profiteren. Een aantal afdeling wil zelfs het domein binnen de eigen bevoegdheden onderbrengen. Je kan het zien als cirkels die elkaar overlappen rondom het centrale thema performance management dat in de deelverzameling zit. Idealiter zie ik het als iets waar alle teams aan mee moeten doen zodat er geïntegreerd geprofiteerd wordt en mensen elkaar tussentijds relevante vragen stellen, over verschillende beleidsdomeinen heen. Performance management als discipline en als zelfstandige organisatorische entiteit dus.
