Nadat de Nederlandse Spoorwegen hadden besloten niet door te gaan met hogesnelheidstrein Fyra, verschenen er al gauw berichten dat NS-technici hadden gewaarschuwd geen treinen van de Italiaanse fabrikant AnsaldoBreda aan te schaffen. Het NS-management deed dat toch. Hoe komt het dat specialisten haarfijn kunnen uitleggen wat er mis is aan de Fyra-treinen, maar de besluiten destijds toch zo genomen zijn?
Wie met NS-technici praat, zal snel de klacht horen dat de managers op directieniveau niet voldoende verstand hebben van de techniek. Hierin is NS overigens niet uniek. Het komt in veel technologiegerelateerde organisaties voor. Dit komt omdat de echte specialisten zelden op managementniveau werken, maar meestal in uitvoerende diensten. Archibald Putt (pseudoniem van een schrijver met een achtergrond in wetenschap, bedrijfsleven en adviescommissies van de overheid, wiens ware identiteit nog nooit is onthuld) karakteriseerde dit als volgt in zijn geruchtmakende boek Putt’s Law and the successful technocrat: ‘Technology is dominated by two types of people: those who understand what they do not manage and those who manage what they do not understand.’
Managers hebben dus vaak beperkte kennis over de dingen waarover ze besluiten nemen en technici moeten werken volgens beleid waar ze het soms niet mee eens zijn. Het is ook logisch en tot op zekere hoogte ook wenselijk dat managers niet alles weten. Een te hoog detailniveau zou efficiënt bestuur en besluitvaardigheid hinderen. Daarnaast heeft het NS-management ook meer taken dan alleen HSL-treinen kopen. Ze moet personeelsbeleid bepalen, nieuwe markten aanboren, de service verbeteren, enzovoort. Hier zitten ook taken bij waar technici weer geen kaas van hebben gegeten, of waar weer andere specialisten bij betrokken zijn.
Zo kunnen er twee typen manager worden onderscheiden. Ten eerste is er de manager die niet vanuit een technisch specialisme komt, maar die wordt aangesteld als topmanager. Deze manager komt vaak van buiten en de organisaties waarvoor hij/zij werkt lopen inhoudelijk vaak uiteen. De huidige NS-directeur Bert Meerstadt kwam uit de wereld van consultancy, marketing en communicatie. Zijn opvolger Timo Huges komt uit de veilingwereld. Zo bestaat er in de top van het bedrijfsleven een pool van mensen die in feite van beroep ‘topmanager’ zijn, schijnbaar ongeacht wat zij managen. Deze managers hebben vaak hun sporen verdiend in bijvoorbeeld het creëren van aandeelhouderswaarde of het leiden van een ingewikkelde reorganisatie.
Dan is er de manager die is opgeklommen van inhoudelijk werk (technicus bijvoorbeeld) naar management. Dit gebeurt vaak binnen de eigen organisatie. Deze manager wordt geacht enig verstand te hebben van inhoudelijke issues, al heeft hij of zij zelden tijd in zijn nieuwe functie om de specialistische kennis up-to-date te houden. Bovendien heeft de specialist een beperkt blikveld, waardoor hij vaak minder goed in staat is afwegingen te maken tussen belangen die zijn specialisme overstijgen, iets waar de manager wel toe in staat wordt geacht. Overigens zou het een misverstand zijn te denken dat het altijd de beste mensen zijn die opklimmen. Volgens Putt’s Corollary: ‘Every technical hierarchy, in time, develops a competence inversion.’. In de stripreeks Dilbert beschrijft Scott Adams dit fenomeen nog iets krachtiger: ‘Leadership is nature’s way of removing morons from the productive flow.’
Hoewel het onmogelijk is de besluitvorming met gebrekkige kennis helemaal te ontlopen, zou het kunnen helpen in het management een mix van de twee typen managers aan te stellen. Op deze manier is de kans het grootst dat er een evenwicht van conflicterende waarden ontstaat en echt grote missers (zowel technisch als organisatorisch) tijdig kunnen worden voorkomen. Het helpt als specialisten dit kunnen combineren met hun oorspronkelijke specialisme en er dus geen negatieve selectie plaatsvindt.¶
Do’s & Don’ts
Do’s
Stel in het management van een organisatie met (technisch) specialistisch werk een mix aan van specialisten en pure managers
Geef specialisten in het management de mogelijkheid hun specialisme te blijven uitoefenen
Don’ts
Bekijk complexe keuzes niet alleen vanuit je eigen perspectief als specialist of manager, maar sta open voor argumenten vanuit een andere invalshoek.
