Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Column

Klantgezwicht

Hoe gemakkelijk trap je tijdens veranderprocessen niet in de valkuil om een probleem van anderen over te nemen. Dat is fataal als die anderen het topmanagement zijn.

Jaap Boonstra | 7 juli 2008 | 3-4 minuten leestijd

Had ik net besloten om een tijdje geen projecten meer te doen in de financiële dienstverlening, belt Peter met de vraag: "Jaap kunnen wij nog een keer samen het avontuur aan?". Peter kende ik op dat moment zestien jaar. We konden het goed samen vinden. "Hoe dat zo?", vroeg ik hem. "Laten we het er onder een etentje over hebben", antwoordde Peter.

Tijdens het diner vertelde Peter dat hij directievoorzitter was geworden van de Nederlandse tak van een internationaal verzekeringsconcern.De eerste maanden had zich een beeld gevormd van de organisatie. "Het gaat gewoon te goed. Dat kan zo niet doorgaan. Er moet iets gebeuren, maar ik heb geen idee wat en waar te beginnen". Op mijn vraag wat zijn bedrijfsstrategie was, antwoordde hij: "Mijn strategie is dat ik er geen heb. De marktontwikkelingen zijn zo onvoorspelbaar dat wendbaarheid de beste optie is. Zodra ik een strategie kies, verlies ik die wendbaarheid." Persoonlijk vond ik dat heel strategisch. Met Peter was elke verandering een belevenis en ik besloot om samen het avontuur aan te gaan.

Enkele weken later zaten Peter en ik weer te eten. We hadden de lijnen uitgezet voor een veranderproces om de organisatie als geheel wendbaarder te maken. Nu moesten we het verhaal maken dat aan leidinggevenden en medewerkers zou worden gepresenteerd. Tijdens ons gesprek ontstond een inspirerend verhaal waarin de ambities en de aanpak van de verandering helder voor het voetlicht kwamen. Bij de koffie vroeg Peter me: "Goh, Jaap, heb jij tijd om dit verhaal verder uit te werken, want ik moet morgen naar de hoofddirectie in Zürich voor een stevige bespreking." "Geen probleem, ik maak wel tijd", was mijn antwoord, want voor vrienden maak je tijd.

Zondagmiddag. Mooi weer buiten, maar ik zat achter de PC de presentatie uit te werken. Tijdens het werken aan het verhaal voelde ik onrust, niet vanwege het mooie weer. Van avonturier voelde ik me opeens uitvoerder geworden. Als ik niet alert was, zou ik misschien het verhaal nog wel houden ook. Prachtig natuurlijk, dan kon ik de trekker zijn van de verandering en de held spelen. Maar Peter zou dan weinig zichtbaar zijn als leider en inspirator van de verandering, de andere leden van de directie konden achterover gaan leunen, en voor mij werd het lastig om feedback te geven op het functioneren van Peter en de directie. Bovendien had ik geen behoefte aan een heldenrol, hoe mooi die rol ook lijkt, want je ontneemt anderen de mogelijkheid om hun eigen toekomst vorm te geven.

Uiteindelijk heeft Peter het verhaal gehouden voor het personeel. Twee weken later keek ik met hem terug en maakten we de balans op. “Peter, ik maak me ongerust over een sluipend patroon dat kan ontstaan. Je hebt het druk, dat zie ik, en ik ben je graag van dienst, juist omdat we ook een vriendschappelijke relatie hebben. Het gevaar is echter dat jij je leiderschapsrol niet invult en dat ik de belichaming van de verandering wordt terwijl die van de organisatie moet zijn. Bovendien wordt het steeds lastiger om elkaar scherp te houden en te versterken in onze rol als ik door jou tot uitvoerder wordt gemaakt." Peter zag het gevaar. "Houd me scherp en geef me dit soort dingen terug, dat helpt. Ik zal mijn rol als leider vervullen, en samen maken we het avontuur met de mensen in de organisatie."

Hoe gemakkelijk trap je niet in de valkuil om een probleemover te nemen als het om veranderen gaat. Zeker als je de held wilt spelen of als vrienden een beroep op je doen. En als je die rol ondoordacht pakt, dan wordt de verandering van jou. Anderen kunnen dan afwachten en toekijken. Vaak ga je dan zelf harder werken om toch energie voor verandering te genereren. En precies dat geeft anderen de mogelijkheid om zich afzijdig te houden. Dat is fataal als die ander het topmanagement is, want zonder steun van topmanagement is elke verandering gedoemd te mislukken.

Deel dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden