Veranderkundige methoden bij verwaarloosde organisaties bestaat uit drie delen. In deel I introduceer ik het model voor geleide organisatieontwikkeling. Dat doe ik in hoofdstuk 1 door het model voor geleide organisatieontwikkeling te positioneren ten opzichte van de modellen voor planned change in de literatuur en praktijk.
denken vanuit achterstand
De aanname achter de meeste modellen in de literatuur is dat de organisatie gezond is en de noodzaak tot verandering onderkent. Dit spiegel ik aan de theorie van de verwaarloosde organisatie, waar een ontwikkelingsachterstand is en de leiding en organisatiegenoten aan het overleven zijn. De bereidheid te veranderen is in die organisaties afwezig.
Dat vergt een omkering in denken, en die komt in hoofdstuk 2 aan bod. In verwaarloosde organisaties motiveert een mooie toekomst niet tot verandering (SOLL-situatie). Eerst moet je daar een verandering in de weerbarstige, geleefde werkelijkheid van nu realiseren (IST-situatie). Dat vergt denken vanuit achterstand.
geleide organisatieontwikkeling
In hoofdstuk 3 beschrijf ik het model voor geleide organisatieontwikkeling. Hier zijn we aanbeland bij de kern van Veranderkundige methoden bij verwaarloosde organisaties: het methodisch werken aan verandering. De fasen in het model licht ik toe aan de hand van het doel, welke interventies de leiding hier doet en welke plek der moeite dit oproept. Per fase geef ik de momenten om te reflecteren en te leren aan. Dit hoofdstuk sluit ik af met een voorbeeld van hoe je het model kunt toepassen in een organisatie met verschillende locaties, afdelingen en teams, met verschillende leidinggevende niveaus.
In deel II werk ik per fase de handelwijzen, de instrumenten en de werking en duiding van de interventies uit. Ik licht toe hoe en wanneer je instrumenten het best kunt inzetten, en ik laat met uitgewerkte voorbeelden zien hoe een verwonderdagboek, een uitgeschreven werkelijkheidsanalyse en een veranderopgave eruit kunnen zien.
intake
In hoofdstuk 4 benoem ik de vragen die een externe begeleider bij de intake kan stellen. Daarmee toets je of de opdrachtgever echt naar het ongemak wil kijken en zelf de regie wil nemen. In hoofdstuk 5 vind je vragenlijsten en tabellen voor een werkelijkheidsanalyse voor de organisatie als systeem, als mini-samenleving, en wat de actoren daarin doen. Ze gaan onder andere over sociale interactie in het werk en de positie en het functioneren van leiding, ondernemingsraad, vakbonden en toezichthouders.
analyseren en duiden
Hoofdstuk 6 bestaat uit een grote hoeveelheid instrumenten om de werkelijkheid te analyseren en te duiden, inclusief een instructie. Een deel van de instrumenten publiceerde ik al in een van mijn eerdere boeken. Ik heb ze aangevuld met instrumenten uit wetenschappelijk onderzoek en tools die in de praktijk zijn ontwikkeld. Ze helpen je onder andere om verwaarlozing vast te stellen, leiderschapsstijlen te plotten en destructief leiderschap en medewerkerschap te herkennen en te duiden.
veranderopgave en -proces
In hoofdstuk 7 werk ik uit hoe je tot een veranderopgave komt die past bij de werkelijkheid in een verwaarloosde organisatie. Dit doe ik aan de hand van voorbeelden van hoe managers een veranderopgave hebben geformuleerd op basis van hun werkelijkheidsanalyse. Ook heb ik een handreiking opgenomen waarmee je de veranderopgave kunt concretiseren.
De volgende stap is dat veranderproces vormgeven en integreren in de organisatieroutines, zoals MT-vergaderingen of de hr-cyclus. Dat komt aan bod in hoofdstuk 8. Hier vind je tevens een uitgewerkt voorbeeld van een intercollegiale tussentijdse review op MT-niveau en een raming van het tijdsbeslag van externe begeleiding voor geleide organisatieontwikkeling.
interveniëren
In hoofdstuk 9 heb ik lessen over het interveniëren in verwaarloosde organisaties bijeengebracht. Eerst aan de hand van interventies die voorwaardenscheppend zijn, zoals stoppen met ineffectieve programma’s en de leidingstructuur herinrichten. Daarna komen blijvende interventies aan bod: gedragsverandering door schadelijke patronen te doorbreken, en organisatieroutines te gaan doen. In het laatste hoofdstuk van dit deel, hoofdstuk 10, beschrijf ik hoe reflecteren en leren zo’n organisatieroutine kunnen worden.
methodisch werken
In deel III ga ik in op de geleerde lessen en hoe ik die al doende heb geïntegreerd. In hoofdstuk 11 schets ik een zestal lessen uit de praktijk van het werken met de methode voor geleide organisatieontwikkeling. Die geleerde lessen vertaal ik in hoofdstuk 12 in een zestal stadia van organisatieontwikkeling. Die stadia helpen de vragen te beantwoorden: wat doen we eerst en waar staan we in het methodisch werken aan de organisatieontwikkeling vanuit een achterstand?
In hoofdstuk 13 beantwoord ik de vraag wat de bijdrage is van de methode van geleide organisatieontwikkeling aan de veranderkunde. Dit doe ik door de methode te spiegelen aan een combinatie van modellen voor planned change uit de literatuur.
Ik sluit dit boek af met een wake-upcall (hoofdstuk 14) voor veranderaars, getiteld ‘Destructieve consultancy’. Verwijzend naar een tweetal recente publicaties die zijn gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek, stel ik de vraag: who’s to blame? De consultants of de opdrachtgevers?
In de bijlagen tot slot verantwoord ik hoe deze methode is voortgekomen uit actieonderzoek en interventieonderzoek.
Over Joost Kampen
Joost Kampen is veranderkundige en adviseert in organisaties met ontwikkelingsproblemen. Hij heeft een achtergrond als organisatiesocioloog. Hij schreef verschillende boeken over verwaarloosde organisaties.
