Wanneer iemand uitvalt met een burn-out, zoeken we naar een verklaring. Was de werkdruk te hoog? Kon de medewerker onvoldoende grenzen stellen? Was de leidinggevende niet ondersteunend genoeg? Of speelden er problemen thuis?
Vervolgens zoeken we oplossingen: ziekteverlof, individuele begeleiding, stressmanagement, aangepaste werkomstandigheden of een opleiding veerkracht.
Dat zijn vaak zinvolle maatregelen. Maar waarom blijven mensen dan toch uitvallen met een burn-out?
Misschien omdat we onvoldoende begrijpen welk systeem het probleem voortbrengt.
Het ijsbergmodel van systeemdenken: de zichtbare gebeurtenis
Het ijsbergmodel uit het systeemdenken helpt ons om verder te kijken dan wat onmiddellijk zichtbaar is.
Boven de waterlijn zien we de gebeurtenis: een medewerker valt uit. Onze aandacht gaat naar die persoon en diens omstandigheden. We onderzoeken wat er is misgelopen en proberen de medewerker te helpen.
Maar daarmee beperken we onze analyse tot het systeem persoon in diens context. Wat gebeurt er wanneer we onze blik verruimen?
Terugkerende patronen: waarom burn-out geen geïsoleerd probleem is
We ontdekken dat de medewerker misschien niet de enige is die uitvalt. Andere medewerkers kampen met uitputting, ziekteverzuim of motivatieverlies. Sommigen vertrekken, anderen blijven functioneren. Dezelfde omstandigheden hebben immers niet voor iedereen dezelfde gevolgen.
We beginnen patronen te herkennen. Misschien zien we dat bepaalde afdelingen vaker met uitval kampen, dat het ziekteverzuim toeneemt of dat problemen telkens terugkeren.
Dat roept een andere vraag op: wat gebeurt er binnen de organisatie waardoor dergelijke patronen ontstaan?
Organisatiestructuren en feedbacklussen: hoe werkdruk zichzelf versterkt
Nu onderzoeken we het systeem organisatie in haar context.
Hoe worden doelstellingen bepaald? Welke middelen zijn beschikbaar? Hoe worden verantwoordelijkheden verdeeld? Welk gedrag wordt beloond? Hoe beïnvloeden leiderschap, samenwerking, autonomie en besluitvorming elkaar?
Misschien leiden steeds hogere prestatiedoelstellingen tot meer werkdruk. Die veroorzaakt fouten en uitval, waardoor de resterende medewerkers zwaarder belast worden. Zo ontstaat een versterkende feedbacklus die het probleem in stand houdt.
Maar ook de organisatie maakt deel uit van een groter systeem.
Concurrentie, economische druk, technologische ontwikkelingen en maatschappelijke verwachtingen beïnvloeden haar beslissingen. In onze VUCA- en BANI-wereld volgen veranderingen elkaar steeds sneller op en ervaren mensen toenemende complexiteit en onzekerheid.
Tegelijk beïnvloeden privéomstandigheden het functioneren van medewerkers, terwijl hun werk ook gevolgen heeft voor hun thuissituatie.
Burn-out is dus niet uitsluitend een individueel, organisatorisch of maatschappelijk probleem. Het kan ontstaan uit de wisselwerking tussen al deze systemen.
Mentale modellen: de diepste oorzaken van burn-out begrijpen
Waarom blijven we dan dezelfde oplossingen toepassen?
Omdat onze beslissingen voortkomen uit mentale modellen: de overtuigingen waarmee we naar de werkelijkheid kijken.
Beschouwen we burn-out als een individuele tekortkoming? Dan zoeken we oplossingen bij de medewerker.
Geloven we dat meer controle tot betere prestaties leidt? Dan voeren we extra procedures en controles in.
Beschouwen we maximale aandeelhouderswaarde op korte termijn als het belangrijkste organisatiedoel? Dan creëren we mogelijk andere structuren en gedragingen dan wanneer duurzame waardecreatie voor alle stakeholders centraal staat.
Ook maatschappelijke overtuigingen over succes, groei, prestaties en individuele verantwoordelijkheid beïnvloeden hoe organisaties functioneren.
Die mentale modellen zijn niet onveranderlijk. Ze worden zelf gevormd en versterkt door de systemen waarin we leven en werken.
Duurzame burn-outpreventie: waar zit de echte hefboom?
Systeemdenken leert ons dat we de werkelijkheid niet begrijpen door uitsluitend afzonderlijke oorzaken te onderzoeken. We moeten ook de onderlinge relaties, feedbacklussen en mentale modellen zichtbaar maken.
Dat ontslaat niemand van zijn verantwoordelijkheid. Integendeel. Het helpt ons ontdekken wie waarop invloed kan uitoefenen en waar veranderingen het meeste effect kunnen hebben.
Leiderschap speelt daarbij een cruciale rol, op alle niveaus. Niet door alleen symptomen te bestrijden, maar door ook de eigen doelstellingen, beslissingen en overtuigingen ter discussie te stellen.
Want zolang we uitsluitend proberen mensen beter te laten functioneren binnen bestaande systemen, blijven we mogelijk de systemen in stand houden die bijdragen aan hun uitval.
Duurzame verbetering begint daarom niet noodzakelijk met een nieuwe oplossing, maar met een andere manier van kijken.
Waarom blijven problemen terugkeren, zelfs wanneer organisaties blijven investeren in oplossingen? In Systeemdenken – Begrijpen en Toepassen laten Peter Blokland en Koen Callaerts zien hoe patronen, structuren en overtuigingen elkaar beïnvloeden. Het boek biedt een andere manier om complexe vraagstukken te begrijpen en duurzame verandering mogelijk te maken. Bestel het boek bij Managementboek.