Consultants worden al te vaak bestempeld als praatjesmakers en zakkenvullers, managers worden nu eens gezien als bemoeizuchtige nekhijgers of autoritaire Romeinse keizers, dan weer als pantoffelhelden of ongeleide projectielen met een tekort aan daadkracht.
Managers en consultants zijn als beroepsgroepen uniek in hun ongeregelde onenigheid. Een willekeurig samengestelde groep timmermannen zou niet lang nodig hebben om een lijst te maken van tools die eigen zijn aan hun vak. En met weinig meningsverschillen zouden ze je in detail kunnen vertellen welk type beitel, hamer of zaag nodig is voor elk soort timmerwerk.
Als er een interprofessionele wedstrijd bestond met als titel ‘hoe goed kennen professionals hun eigen vakgebied’, zouden managers en consultants dan niet kansloos ten onder gaan? Weinig beroepsgroepen zouden zoveel wanorde in werkinstrumenten en professionele vaardigheden verdragen. Hoe anders zou dit zijn voor managers en consultants? Stel je voor hoe hun bijdrage aan zo’n interprofessionele competitie zou verlopen. Een twintigtal lukraak gekozen managers en consultants zitten aan een tafel omringd door een tribune vanwaar een slordige vierhonderd timmermannen hen gadeslaan. De eerste vraag voor dit panel zou zijn: Maak een lijst van de werkinstrumenten die jullie als professional denken nodig te hebben om de doelen van je werk te bereiken?
Het is een vraag die een voorspelbaar antwoord zou opleveren bij timmermannen, maar wat zou je verwachten van managers en consultants? Je zal cultuurmodellen krijgen, bijvoorbeeld van Quinn, of Spiral Dynamics, of de Barrett Values, en hier en daar zal iemand Laloux roepen. Je zal modellen van teamontwikkeling krijgen zoals Tuckman, Lencioni of Fry. Wellicht spelen ze een paar golden oldies uit zoals lean management, sociotechniek of theory of constraints. Ongetwijfeld hoor je over recente populaire benaderingen zoals Holacracy, tribal leadership, Deep Democracy of Sociocratie 3.0.
Ofwel met geruzie, ofwel met de oppervlakkigheid die een mens nu eenmaal nodig heeft om conflicten te mijden, komt ons panel van managers en consultants tot een lijstje van instrumenten en methodes. Een verveeld applausje druppelt van de tribunes. Finale vraag dan: het panel krijgt een vaak voorkomende uitdaging binnen het vakgebied voorgelegd, zoals een verandering van strategie, of het ingrijpen bij een team dat niet goed samenwerkt. Voor de timmermannen op de tribune is dit het equivalent van kozijnen plaatsen. Hoe zou ons panel zo’n uitdaging aanpakken?
Sommige panelleden proclameren dat hun favoriete tool op alle organisatieproblemen toepasbaar is. Dat komt hen op hoongelach te staan van collega’s die beweren dat het vooral hun persoonlijke expertise is die tot een oplossing leidt, niet één of ander instrument of model. De timmermannen in de tribune zien consultants met hamers die denken dat organisaties vol met spijkers zitten, en managers die met drevels houten planken proberen zagen. Verbijsterd zijn ze niet, verwonderd evenmin. Wat wil je? Het zijn consultants. Of managers. Wat anders zou je verwachten?
In Van Babel tot ontwerp leg ik uit hoe je voor een coherente benadering voor organisatieontwikkeling kan kiezen. Mijn doel is een heldere taal en een bruikbare aanpak aan te reiken om professionele managers en consultants te helpen bouwen aan de doeltreffende en werkbare organisaties waar ze zo oprecht naar streven.
Seth Maenen is expert slagkrachtig en werkbaar organiseren verbonden aan Flanders Synergy. Hij is de auteur van Van Babel tot ontwerp.
