‘We zijn veel te veel op mensen aan het duwen’

Gedragstrainingen, cultuurprogramma’s: ze kunnen overboord, als ik jullie boek goed begrijp. Je kunt samen dingen gedaan krijgen zónder op gedrag te sturen.

Inge Mink (IM): Het ligt iets genuanceerder. Bij problemen willen leidinggevenden intuïtief aan het gedrag sleutelen, maar wij zeggen: niet doen! Je moet loskomen van je intuïtie. Dat drukken op mensen en leidinggevenden, ze steeds weer naar cursussen sturen omdat ze niet goed genoeg zijn; we raken er met z’n allen overspannen van. We zijn te veel op mensen aan het duwen. Laten we nou eerst naar de context kijken: daar ligt de oplossing.

Directe gedragscorrectie is ook geen duurzame oplossing, dat heeft elke leidinggevende al ervaren. Gedrag is namelijk altijd functioneel in de context. Mensen zíjn niet zo, ze dóen zo. Als je niet naar de context kijkt, snap je het gedrag ook niet. Voor gedragstrainingen geldt hetzelfde: wellicht hebben de gedragsveranderingen tijdens de training zelf effect, maar hebben zij in de aanwezige werkcontext weinig kans van slagen. Daar ligt de nuance.

Wat bedoelen jullie precies met context? Waarom ligt daar het probleem van het samenwerken? En ook de oplossing?

Saskia Lips (SL): Van nature zijn wij mensen prima samenwerkers, daar zijn we evolutionair op geselecteerd. Alleen: we doen het niet altijd. Als de omstandigheden ons daartoe uitnodigen, zijn we bereid samen te werken. Gebeurt dat niet, dan moet er dus een reden zijn dat iemand – of een groep – op dat moment, in die omstandigheden, niet samenwerkt. Het betekent dat er in de context iets is wat ertoe leidt dat die persoon zich zo gedraagt. Het probleem zit dus niet in de mens, maar in de aanwezige context. En context is voor ons geen vaag containerbegrip. We hebben dit begrip uitgewerkt in vier praktische aspecten: de context voor identificatie en verbinding, de context voor persoonlijke motivatie, de context voor wederkerigheid en de context voor sociale veiligheid.

IM: Waarom wij zo hameren op het idee dat wij van nature goede samenwerkers zijn, is omdat wij willen laten zien dat ook de medewerker die jou grijze haren bezorgt in principe gemaakt is om samen te werken. Zodra je beseft dat dit gedrag voor die medewerker functioneel is in de gegeven omstandigheden, kun je de overtuiging loslaten dat je het hem moet leren. Het zijn de omstandigheden die maken dat die persoon iets doet wat de manager niet verwacht. Als een manager dat snapt, kan hij veel meer grip ontwikkelen op die samenwerking.

Hoe zag jullie eigen samenwerking eruit?

SL: Die vier contextfactoren die nodig zijn om samen te werken, passen wij bewust toe in ons bedrijf. Inge is een compleet andere persoon dan ik en dat is de reden dat onze samenwerking zo sterk is. Ik moet haar niet willen veranderen en vice versa. Wij hebben goed nagedacht over de context van identificatie en verbinding: wie willen wij samen zijn, en wie niet? Wij hebben ook gekeken naar welke belangen wij hebben bij onze samenwerking. En de context van wederkerigheid leert ons bijvoorbeeld dat wij regelmatig face-to-face contact moeten hebben. Inge woont in Wijchen, ik net over de grens van Vlaanderen, op een uur rijden. Daar moet je heel bewust mee omgaan, om de samenwerking goed te houden. Dat zijn de kleine contextknoppen zoals je ze ook terugvindt in ons boek. We hebben in het kader van de context voor sociale veiligheid ook een paar afspraken gemaakt, waartegen we niet mogen zondigen. Dat is de basis; daarbinnen zit ieders speelruimte en daardoor hebben we zo snel resultaten geboekt.

Hoe krijg je mensen zo ver dat zij hun persoonlijke drijfveren negeren in het teambelang? De verschillende drijfveren, het statussysteem, het socialisatiesysteem en het relatiesysteem, kunnen met elkaar in conflict raken, schrijven jullie.

IM: Je krijgt mensen nooit zover dat ze hun persoonlijke drijfveren negeren voor het teambelang. Als je dat al moet willen. De 3 sociale breinsystementheorie, die we ook in het boek beschrijven, leert ons dat we verschillende soorten persoonlijke belangen hebben die in de samenwerking geschaad kunnen worden. Welke belangen de boventoon voeren, verschilt per persoon en per situatie. Als je weet dat een verandering voor mij vooral mijn statusbelangen aantast, dan is het belangrijk om daar rekening mee te houden. De manager die mij dan geruststelt met de boodschap: ‘je krijgt heel veel leuke nieuwe collega’s’ zal mijn weerstand niet weg kunnen nemen. De manager die zich dit wel realiseert, zal dus veel effectiever zijn in het reduceren van weerstand tegen veranderingen in zijn team.

Jullie zien de leidinggevende als de contextmaker. Hoe doe je dat, een goede context maken?

SL: De context moet top-down gemaakt worden door de leidinggevenden, de mandaathouders. Zij bepalen de kaders. Maar er is ook een rol voor de medewerkers, de contextontvangers. Door hun terugkoppeling op de context kan de leidinggevende steeds meer gaan finetunen. Dat is de ideale en meest gelijkwaardige situatie, waarin de wederkerigheid het hoogst is.

IM: De ideale situatie van een contextgestuurde organisatie is dat er een heel goede informatiestroom is tussen contextmakers en contextontvangers, zodat de contextmaker als een DJ aan de knoppen van de context kan draaien. De contextmaker moet zich afvragen wat de medewerkers nodig hebben om de samenwerking voorop te stellen, wetende dat zij van nature kunnen samenwerken, maar dat dit niet vanzelfsprekend is.

Wat bedoelen jullie precies met de term ‘schuldvrij leidinggeven’?

SL: Schuldvrij leidinggeven wil zeggen dat je niet kijkt naar wíe verantwoordelijk is voor een bepaald probleem, maar naar wát daar een rol in speelt. Als je eerst naar mensen kijkt, ben je voor je het weet weer op gedrag aan het sturen. Schuldvrij leidinggeven betekent eerst naar de context kijken. Niet zeggen ‘zo is die persoon nu eenmaal’, maar je afvragen waarom iemand bepaald gedrag vertoont. Identificeert hij zich niet met ons? Staan zijn belangen onder druk? Ervaart hij geen wederkerigheid? Voelt hij zich sociaal onveilig? Als je die vragen beantwoordt, kun je oplossingen bieden.

IM: Zodra een leidinggevende meer focust op de context, zal hij het potentieel van zijn mensen veel beter benutten. Ze kunnen zich immers, individueel en als groep, op hun resultaten richten in plaats van dat iedereen druk is met gesprekken, trainingen en coaching om de neuzen dezelfde kant op te krijgen. Dat is een belangrijke boodschap in deze tijd, waarin het echt lastig is om goede medewerkers te vinden.

Meer oog voor de context relativeert de invloed van iemands managementstijl ook. Sommige managers zijn geneigd zichzelf op de borst te gaan kloppen als een organisatie goed presteert. Dat zag je bijvoorbeeld ten tijde van de coronacrisis. De media stonden meteen op de stoep bij organisaties die het goed voor elkaar hadden. ‘Wat is jouw geheim?’, was de vraag. Maar veel organisaties die toen in de lift zaten, zijn nu mensen aan het ontslaan. Functioneren die managers ineens niet meer? Nee, ook dat wordt grotendeels bepaald door de context waarin en waarmee zij moeten werken. Zo worden we, naast meer relaxt, ook wat nederiger.