‘Bestuurders zijn fantastisch in het wegkijken’

De titel van uw boek lijkt bijna te suggereren dat het laten mislukken van een reorganisatie een bewuste keuze is.

Ik zeg niet dat managers er heel bewust op aansturen, maar veel reorganisaties blijken inderdaad reactief ingestoken, zonder dat daarbij naar de onderliggende échte oorzaken wordt gekeken. Er is in het bedrijf blijkbaar iets aan de hand, en het meest voor de hand liggende instrument dat je dan kunt inzetten is de boel opschudden.

Dat klinkt weliswaar heel voortvarend en dynamisch, maar leert je ook om het daadwerkelijke probleem te negeren. Veel bestuurders zijn fantastisch in het wegkijken, en kiezen daardoor al gauw de makkelijkste weg. Dan is het ook geen wonder dat zeventig procent van de reorganisaties niet succesvol zijn, en twee keer langer duren dan je denkt, twee keer minder opleveren dan je hoopt en twee keer duurder zijn dan je verwacht.

En dan moet de reorganisatiegolf die wordt voorspeld op basis van de AI-revolutie nog komen.

Kunstmatige intelligentie is een heel makkelijk excuus om mensen te ontslaan. Veel managers wenden zich tot AI om met minder personeel dezelfde omzet te genereren. Maar daarmee spannen ze het paard óók achter de wagen, al was het maar omdat je met ontslaggolven heel veel interne cohesie en sociale netwerken kapotmaakt, waardoor impliciete kennis en andere immateriële activa permanent verloren kunnen gaan. In plaats van te hakken en te zagen zou je ook kunnen kijken of het misschien mogelijk is om met dezelfde hoeveelheid mensen en AI juist méér omzet te genereren.

Wat zou het doel van een reorganisatie moeten zijn?

Waardecreatie in brede zin: van werkgeluk tot ketenmanagement tot aandeelhouderswaarde. Hét moment om een reorganisatie door te voeren is als je vrije kasstroom onder druk komt te staan en de waarde van je onderneming begint te dalen – en liefst natuurlijk iets daarvoor.

Maar dan moet je wel eerst begrijpen hoe die situatie precies veroorzaakt is. Dat is doorgaans niet omdat de kosten te hoog zijn, maar omdat er ergens aan de bovenkant van de bedrijfsvoering iets al een tijd niet goed gaat.

Natuurlijk dijen ondernemingen na verloop van tijd vaak uit tot logge bureaucratieën waar je best wel wat managementlagen uit kan wegsnijden. Maar dan is mijn vraag: wie heeft in hemelsnaam al die mensen aangenomen? En waarom? Je moet met andere woorden intellectuele pijn durven lijden om vast te kunnen stellen wat er in je bedrijf aan de hand is. En je zou het niet verwachten, maar veel managers zijn daar niet toe in staat.

Waarom niet?

Omdat ze niet nieuwsgierig genoeg zijn, denk ik. Het stellen van de juiste diagnose vereist een bereidheid om door te vragen, en dat is een basishouding waar niet iedereen over beschikt. Daarnaast bestaat er vaak een kloof tussen wat er op de werkvloer leeft en wat de bestuurder daarvan meekrijgt. Die wordt vaak nog in stand gehouden door ja-knikkers die vanuit hun eigenbelang relevante informatie niet of te laat aan hun leidinggevenden doorgeven.

Maar ook de top zelf heeft er een aandeel in. Als ik aan een raad van bestuur vraag wat de bouwstenen van de vrije kasstroom van het bedrijf zijn, dan zie ik de meeste leden vaak glazig kijken, helemaal als vervolgens ook de disconteringsvoet ter sprake komt. Ze weten dus niet eens over welke horde ze moeten springen om überhaupt écht rendement te maken, wat ik behoorlijk onthutsend vind.

In hoeverre is de juiste diagnose een garantie op een succesvolle reorganisatie?

Zelfs als je een reorganisatie met de juiste redenen doorvoert kunnen er nog een hoop dingen misgaan. Als het bedrijf er te weinig middelen voor uittrekt bijvoorbeeld, of als er niet genoeg draagvlak voor is.

Het schrappen van banen klinkt als een goede manier om de kosten te drukken, maar blijkt vaak echt een dure grap. Niet alleen omdat het al een hele klus is om de mensen aan te wijzen die je überhaupt kúnt ontslaan, maar ook omdat die allemaal een contract hebben dat eerst afgekocht moet worden.

Daarom is het ook zo belangrijk om de kosten van je reorganisatie als een investering te zien waarop je op middellange termijn uiteindelijk een rendement moet maken. Maar omdat dat bijna nooit gebeurt, zie je bij beursgenoteerde ondernemingen die een reorganisatie aankondigen vaak dat de koers eerst even omhoog gaat... Om vervolgens nog verder weg te zakken dan voorheen. Waarop de Raad van Bestuur al gauw overstapt op een herstructurering of zelfs een overname om de boel af te leiden.

Het Nederlandse verfbedrijf Akzo Nobel is daar een goed voorbeeld van. Dat gaat binnenkort samen met het Amerikaanse Axalta, waardoor niemand het meer heeft over de mislukte reorganisatie van een paar jaar geleden die die fusie überhaupt nodig maakte. En de bestuurders die daar verantwoordelijk voor waren gaan straks anderhalf keer meer verdienen. Probeer dat maar eens uit te leggen aan de mensen die straks het bedrijf nog uit moeten.

Aan welke reorganisaties kunnen managers wel een voorbeeld nemen?

Die van Philips-directeuren Jan Timmer en Cor Boonstra in de jaren negentig vind ik een hele geslaagde, omdat daar de diagnose wel degelijk werd gekoppeld aan waardecreatie. Timmer greep in, wat hard nodig was, want het bedrijf was met al zijn verschillende activiteiten volledig onbeheersbaar en uit zijn voegen gegroeid.

Zijn opvolger Boonstra zette die reorganisatiekosten vervolgens op de balans en riep zijn managers op om daar jaarlijks tien procent rendement op te halen. Daarnaast maakte hij een einde aan de onoverzichtelijkheid en schiep hij orde in de dochterbedrijven die vaak hopeloos met elkaar verstrengeld waren geraakt. Dat stelde hem in staat om ze te vergelijken met hun directe concurrenten, zodat hij zich vervolgens kon richten op die divisies die het meeste waardepotentieel hadden. Dat was in die jaren erg goed voor de beurskoers. Op die manier ging Philips zich 25 jaar geleden al specialiseren in gezondheidszorg, en kon het een concurrentievoorsprong opbouwen die tot op de dag van vandaag voortduurt.