‘Oprechte gesprekken veranderen organisaties’

U noemt leidinggeven een contactsport. Wat bedoelt u daarmee?

In organisaties draait alles om contact en relaties. Medewerkers zijn meer betrokken, sterker gemotiveerd en presteren beter als ze een goede relatie hebben met hun leidinggevende. Leiderschap begint daarom bij goed contact met je mensen. Je kunt als leider fantastische plannen hebben, maar die landen nergens als medewerkers zich niet gehoord of betrokken voelen.

Wil je dat ze je volgen tijdens een veranderingstraject? Geef ze dan ruimte om mee te denken en invloed uit te oefenen. Vraag wat de verandering voor hen betekent en betrek ze bij de uitvoering. Laat medewerkers ook vertrouwen krijgen in hun eigen vaardigheden, zodat ze ervaren dat ze de verandering aankunnen.

Waarom weten maar weinig leiders écht in contact te komen met hun medewerkers?

Veel leiders onderschatten het belang van contact. Ze richten zich vooral op prestaties en resultaten en zien de relatie met medewerkers als een soort bijkomstigheid. Tegelijkertijd overschatten ze vaak de kwaliteit van die relatie. Ruim twee derde van de leiders ervaart de samenwerking als sterk en positief, terwijl minder dan de helft van de medewerkers dat gevoel deelt.

Uit onderzoek dat Hilde heeft doorgespit voor Leidinggeven is een contactsport kwam ook naar voren dat ons brein schakelt tussen een empathische ‘mensenmodus’ en een analytische ‘regelmodus’. Wanneer je voortdurend bezig bent met targets, deadlines en cijfers, heeft de analytische stand de overhand en heb je minder aandacht voor anderen.

Ook digitalisering en de toenemende snelheid van werken spelen een rol. We wisselen veel informatie uit via e-mails en apps, maar dat contact is vaak oppervlakkig. Wil je oprecht weten hoe het met de ander gaat? Ga dan bij hem langs of spreek minimaal af via Google Meet. Investeren in de kwaliteit van contact kost tijd.

Zelfbewuste leiders hebben vaak een goede verstandhouding met medewerkers. Wat is hun geheim?

Ze kennen zichzelf heel goed en dat maakt ze zelfbewust. Elke leider kan zijn zelfkennis vergroten, maar dat vereist wel de nodige zelfreflectie. Het begint bij het herkennen van je eigen overtuigingen: je meningen, oordelen en opvattingen over jezelf en anderen. Als leider bekijk je de werkvloer door die persoonlijke bril. Je overtuigingen beïnvloeden hoe je het gedrag van medewerkers interpreteert en hoe je op hen reageert. Wat je als leider ziet in het gedrag van medewerkers, wordt ook beïnvloed door jouw aanwezigheid: ‘put yourself in the picture’.

Bij een organisatie die ik adviseer, vindt de directie dat operationele managers te weinig initiatief nemen. Voorheen werkte daar een zeer intelligente, kritische directeur die op ieder voorstel wel iets aan te merken had. Uiteindelijk legden managers hem niets meer voor. Die cultuur bleef na zijn vertrek bestaan.

Zelfkennis ontwikkel je dus door bewuste reflectie op jezelf in relatie tot anderen. Zegt een medewerker iets waardoor je geraakt wordt, vraag jezelf dan af waarom dat je zo ‘triggert’. Als je begrijpt waar je reactie vandaan komt, kun je je emoties beter reguleren en in een volgend gesprek bewuster reageren.

U noemt de relatiedialoog als een manier om de samenwerking tussen leidinggevenden en medewerkers bespreekbaar te maken.

Wanneer de samenwerking hapert en gesprekken over afspraken niets veranderen, is het tijd om de relatie zelf te bespreken. Jullie kijken hierbij samen naar wat er speelt tussen jou en de ander.

Mijn vrouw en ik hebben bijvoorbeeld afgesproken dat ik op vrijdag de container buiten zet. Als ik dat steeds vergeet, kan ze me er iedere week aan herinneren. We kunnen ook onderzoeken waar het aan schort in onze relatie. Luisteren we naar elkaar en nemen we elkaar serieus? We bespreken wat er tussen ons gebeurt en welke gedachten, emoties en behoeften hierbij een rol spelen.

In ons boek beschrijven we Tom, een medewerker die regelmatig deadlines mist. Zijn leidinggevende Sanne hoort dit pas wanneer zij naar de voortgang vraagt. Sanne controleert hem steeds meer en neemt zijn werk over als hij het niet redt. Tom schaamt zich ondertussen omdat hij telkens slecht nieuws brengt.

Door hun samenwerking bespreekbaar te maken, krijgen ze inzicht in deze wisselwerking. Tom meldt voortaan eerder wanneer iets niet lukt. Sanne geeft hem meer ruimte en vraagt eerst wat hij nodig heeft om zijn werk op tijd af te krijgen. Zo herstellen ze het vertrouwen en verbeteren ze de samenwerking.

Leiders zijn vaak bezig met het overtuigen van anderen. U adviseert ze om meer te luisteren. Wat vraagt dat concreet van hen?

Een belangrijke taak van een leider is richting geven en een helder kader scheppen. Wanneer medewerkers twijfelen over een verandering, schieten leiders echter vaak in de overtuigingsmodus. Ze benadrukken de voordelen van hun plannen en accentueren de nadelen van de bestaande situatie.

Het is effectiever om nieuwsgierig te zijn naar de bezwaren van medewerkers. Vraag wat ze bezighoudt, luister goed en heb oog voor hun perspectief. Weerstand kan namelijk waardevolle informatie opleveren. Luisteren betekent ook aandacht hebben voor non-verbale signalen. Als iemand ‘ja’ zegt, maar je voelt een ‘nee’, benoem dat ook.

Hilde en ik zien dat in gesprekken over verandering vooral rationele argumenten worden ingebracht. Terwijl wij merken dat je mensen pas meeneemt als het een relationeel proces van betekenisgeving is. Het besluit, zoals het integreren van twee afdelingen, staat vast. Maar hoe dat gebeurt – in welk tempo en met welke aanpak – kun je samen onderzoeken. Ga je in gesprek, dan schuilt er wellicht waardevolle informatie in de bezwaren van medewerkers. Nadat ze die hebben geventileerd, help jij ze om ook de mogelijkheden en voordelen van de samenvoeging te zien.

Ze moeten ook ‘normaal doen’. Een voormalig voetbaltrainer blinkt hierin uit.

Leiders staan in de schijnwerpers en voelen de druk om aan bepaalde verwachtingen te voldoen, van de directie maar ook van hun medewerkers. Ze moeten het goede voorbeeld geven, besluitvaardig handelen en betrouwbaar zijn. Dat maakt het moeilijk om normaal te doen. Voor je het weet, hijsen ze zich in een professioneel harnas en zetten ze dagelijks een masker op.

Hilde en ik zijn de podcast ‘Leiders in Contact’ gestart over leiders die uitblinken in relatie en contact. Een van onze eerste gasten was Ron Jans, voormalig trainer van FC Utrecht. Voor ons gesprek fietste hij naar de supermarkt om een taartje te halen en smeerde hij voor de lunch boterhammen met kaas. Ron sprak openhartig, noemde zijn plussen en minnen en toonde zich ook kwetsbaar. Voor ons is hij echt een voorbeeld van normaal doen. Door zijn grote zelfkennis en openhartigheid is het iemand met wie mensen zich makkelijk verbinden.