‘Probeer mensen in hun hart te raken’

Na het zien van de documentaire ‘Before the flood’ wilde u zorgbedrijven gaan vergroenen. U ondervindt daar voor het eerst de grote weerstand tegen duurzame maatregelen.

In deze docu zag ik fabrieken die massa’s CO2 uitstoten en rivieren ernstig verontreinigen voor onze jassen, tassen en jurken. Fabrieken waar elk uur boten arriveren met ongedragen retouren uit het Westen. Ik hoorde hardwerkende vrouwen in stoffige naaiateliers hun verbazing uitspreken over onze westerse hebzucht. Toen besloot ik ruim een jaar, tot mijn 50e verjaardag, geen nieuwe kleding te kopen. Deze challenge ging mij prima af en mensen in mijn omgeving reageerden enthousiast – begonnen ook ‘secondhand’ te ontdekken.

Als beloning had ik mezelf een reis naar Nicaragua beloofd, maar een week voor vertrek overleed plotseling mijn lieve zus. Om dit enorme verdriet aan te kunnen, zocht ik afleiding en verdiepte me in de oorzaken en gevolgen van klimaatverandering. Ik wilde ook alles weten van duurzaam leven en werken, werd klimaatcoach en ging lezingen geven. Als zorgbestuurder schrok ik van de enorme negatieve impact van de zorg op het klimaat. Als bestuurder wilde ik de zorgbedrijven gaan vergroenen, maar stuitte inderdaad op stevig verzet. Het lukte me wel om een fietskoerier in te zetten voor de post, zonnepanelen op het dak te plaatsen en iedereen waterflessen te geven. Maar toen ik wilde doorpakken met vegalunches, refurbished computers en tweedehands bedrijfskleding brak de hel los. Medewerkers kwamen hier tegen op felle wijze in opstand, wat ik echt onbegrijpelijk vond. 

Uw familiebedrijf Zustaina maakt ondernemingen blij met personeelsattenties met een goed verhaal. Toch blijkt het ook hier lastig om mensen te veranderen.

Toen ik ik groen ging leven, raakten vriendinnen snel geïnteresseerd in mijn shampoobars en tandpastatabletten. Ik zag een kans om hun leven ook te vergroenen. Elke twee maanden stelde ik een doos voor ze samen met minimaal vijf producten die iets in hun huishouden vervangen. Dat was de start van Zustaina en iedereen reageerde enthousiast. Maar na een jaar kwam corona, mensen zegden hun abonnement op en het eind leek in zicht. Op dat moment trokken we de aandacht van het bedrijfsleven en overheidsorganisaties die hun medewerkers verantwoorde eindejaarspakketten wilden geven.

Na twee jaar begon ik met qr-codes het verhaal achter onze producten te vertellen. Helaas vond een flink aantal mensen deze informatie overbodig en te veel ‘woke’. Ik zag dezelfde weerstand als bij mijn zorgorganisatie; terwijl je hier toch iets cadeau krijgt. Wederom vroeg ik mij af wat hier toch aan de hand is. Waarom ben ik wél instant veranderd en anderen niet? Ik heb mijn Volvo verkocht, een ov-jaarkaart aangeschaft en eet al jaren geen zuivel meer. Ook ontwikkelde ik vliegschaamte en verduurzaamde mijn hele huis. Beseffend dat het hier om gedragsverandering gaat, volgde ik opleidingen om meer kennis te vergaren over dit onderwerp. Daarbij kwam ik in contact met tal van inspirerende duurzaamheidsstrijders.

Kunt u iets meer vertellen over deze duurzaamheidsstrijders?

Het zijn vaak mensen met een ‘feminine energy’ die in hun jeugd gek waren van paarden of anti-circus posters ophingen in het dorp. Of ze liepen met moeder mee in demonstraties tegen milieuverontreiniging. In de opvoeding heeft elke chief sustainability officer (CSO) iets strijdbaars meegekregen. Ze hebben een heldere visie, zijn behalve gedreven ook vrolijk en hoopvol.

In mijn boek gebruik ik het waardenmodel van Schwartz: een cirkel met tien universele waardengebieden. Veel duurzaamheidsstrijders scoren hoog op de waarden natuur, welwillendheid en goedheid. Ze worden gemotiveerd door het welzijn van mensen en de natuur. In het model staan deze pioniers lijnrecht tegenover waarden als macht, geld verdienen en leiderschap. Kijk je naar andere persoonlijkheidskenmerken, dan scoren ze hoog op integriteit en nederigheid. Ze zijn gedreven door oprechtheid, moreel leiderschap en altruïsme. Natuurlijk vragen sommigen zich ook wel eens af waarom ze zo nodig de aarde willen redden. Mijn besluit om ze daarmee te gaan helpen, kreeg vorm in januari 2024 bij het World Economic Forum in Davos. De top-100 CSO’s waren daar uitgenodigd voor de CSO Awards. Ik schreef hier enkele columns voor een tijdschrift, raakte hierdoor nog meer geïnteresseerd in het werk van CSO’s en besloot dit boek te schrijven.

Gedragsverandering is cruciaal voor het behalen van klimaatdoelen. Toch blijven we in oud gedrag steken. 

We zitten in een race tegen de klok tegen klimaatverandering. Onze uitstoot kan gevaarlijke ‘tipping points’ veroorzaken. Als we een bepaald punt voorbij zijn, starten onomkeerbare processen zoals het smelten van poolijs en de verwoesting van koraalriffen – de aarde is dan verloren. Maar hetzelfde mechanisme dat ons in gevaar brengt, kan ons ook redden. We noemen dat het ‘sociale tipping point’ ofwel een omslag naar het nieuwe normaal met duurzame normen, waarden en gedrag. Jan Rotmans, grondlegger van de transitiekunde in Nederland, legt het social tipping point op 25 procent. Dus als een kwart van de mensheid echt klimaatverandering wil aanpakken, volgt de rest en is de transitie niet meer te stoppen.

Projecteer je dit op jouw werk, dan kun je met 25 procent van alle collega’s een vergroening in gang zetten. Je kunt deze mensen vergelijken met de onderstroom die golven veroorzaakt in zee en uiteindelijk de bovenstroom weet mee te trekken. Een TNO-rapport stelt dat we veertig tot zestig procent sneller kunnen verduurzamen en zeventig procent minder koolstofdioxide uitstoten als we ons gedrag aanpassen. Veel mensen verwachten klimaatoplossingen van de overheid, de techniek of het bedrijfsleven. Ze kijken minder graag naar de negatieve gevolgen van het eigen gedrag. We zijn bijvoorbeeld massaal overgestapt op de elektrische auto. Prima natuurlijk, maar we rijden ook meer kilometers dan vorig jaar; elektrisch rijden heeft dan geen enkel effect. En ja, we zijn minder vlees gaan eten. Maar ook dat biedt weinig soelaas als we net zoveel sojaburgers verorberen.

Green Teams zijn volgens u de voortrekkers in het verduurzamen van de werkvloer.

Dit begon enkele jaren terug in de zorg bij een medewerker op de operatiekamer. Zij gaf aan het vreemd te vinden dat na een operatie de ongebruikte schorten in een aangebroken verpakking werden weggegooid. De schorten moesten weg omdat de verpakking niet meer steriel zou zijn. Aan deze verspilling werd daarop een eind gemaakt. In elke organisatie heb je zulke duurzaamheidsstrijders; mensen die er last van hebben dat we zoveel verspillen en dingen kapot maken.

Je hebt het hier over de onderstroom in bedrijven die zich informeel is gaan organiseren. In de zorg zijn groepen strijders van verschillende ziekenhuizen gaan samenwerken als green teams. Wil je ook zulke teams formeren op jouw werk, breng dan gemotiveerde medewerkers uit verschillende afdelingen bij elkaar als aanjagers. Probeer er ook jongeren van Generatie Z bij te krijgen. Deze ‘zoomers’ zien duurzaam werken als een natuurlijke keuze en zijn kritisch over de impact van organisaties op de wereld. Een belangrijk punt is dat elk green team een eigen status krijgt van de directie. Zo heb je flinke ruggesteun bij het nemen van duurzame initiatieven en maatregelen. Daarbij kan je denken aan gescheiden afvalinzameling en de introductie vegetarische- en vegan catering. Maar ook aan het vervangen van standaardbehang door behang met natuurlijke elementen zodat medewerkers zich happier voelen.

U adviseert storytelling in te zetten om medewerkers te motiveren tot duurzaam gedrag.

Vroeger zei ik geen vlees meer te eten omdat dit beter is voor de dieren en het milieu. Nu leg ik het accent op de voordelen van het eten van groenten. Ik ben afgevallen in de afgelopen jaren en voel me veel fitter. Dit laatste verhaal maakt mijn vriendinnen nieuwsgierig en ze vragen welke groenten ik eet. Wanneer je mensen adviseert vaker vegan te eten en vlees voortaan te mijden, dan valt dit slecht. Vrienden  reageren ook afwerend als ik aangeef nooit meer te vliegen. Ze maken hieruit op dat zij nu ook niet meer mogen vliegen. Maar zeg ik op vakantie steeds vaker de trein te pakken en hoe heerlijk dat is  – denk aan de restauratiewagen en de comfortabele slaapcoupé’s – krijg ik enthousiaste reacties.

Met een positieve vertelwijze kom je veel vaker in het hart van mensen. Vaak proberen we anderen te overtuigen met feiten. Maar dit leidt tot polarisatie en het oeverloos uitwisselen van meningen, zoals je ziet in talkshows. Je bereikt meer door mensen emotioneel te raken met een goed verhaal. Met een verhaal maak je iets klein en behapbaar; met feiten maak je het groot en creeër je afstand. Zeg ik lukraak dat ik mijn auto heb verkocht en voortaan met het ov reis, vinden sommigen mij een klimaatgek. Natuurlijk krijg mijn voorbeeld geen navolging want niemand komt aan hun auto! Maar ik kan ook de voordelen van het ov benoemen; dat ik rustig kan nadenken, naar podcasts of muziek kan luisteren en onderweg geniet van het landschap. Deze boodschap zal mensen beter aanspreken en ze er wellicht toe brengen ook eens het ov te proberen.  

Het GHEART-model noemt u de magische formule om teams enthousiast te krijgen voor duurzaamheidsmaatregelen.

Het is een holistisch stappenplan dat weliswaar rationeel is opgezet maar mensen ook emotioneel raakt en zo duurzaam gedrag verankert binnen teams. De G van Growth gaat over ontwikkeling, groei, feiten en leren. Mensen weet vaak niet wat duurzaam is en wat niet. Jij kan ze daar bij helpen door enkele feiten te benoemen. We gooien in Nederland per persoon elk jaar ongeveer 3 kilo oude spullen met een snoer of batterij weg. Dat staat gelijk aan 12.000 bomen of de CO2-uitstoot van elf retourtjes Amsterdam-New York. Als je het zo uitlegt, maak je het tastbaar. Vertel je verhaal met passie, want mensen veranderen niet zo maar. Je moet ze raken waar het goed voelt of juist waar het pijn doet. Koppel duurzaamheid aan wat ze persoonlijk raakt. De toekomst van hun kinderen, een schone zee of gewoon hun portemonnee.

Duurzaam gedrag moet ook makkelijk zijn, vandaar de H van Help. Maak het je team makkelijk en help ze. Je doet aan ‘nudging’, probeert mensen een duwtje in de goede richting te geven. Zorg dus dat de vegabroodjes er lekker uitzien en vooraan liggen. Breng drangers aan op deuren die vaak open staan en maak het fietsen uitnodigend met een goede stalling.

De E is van Eager, dus maak duurzame maatregelen aantrekkelijk en leuk. Geef het team dat de energiemeter op de afdeling echt omlaag krijgt een mooi uitje. Maak van de herbruikbare bekers bij het koffiezetappartaat een ‘collectors item’, zodat iedereen ze wil hebben. Daarmee creëer je positieve emoties rond duurzaamheid zodat medewerkers ernaar gaan verlangen.

De A van Awards staat voor belonen. Het gaat hier om cadeaus en de aandacht die je mensen daarmee geeft. Door ze te belonen voor meer duurzaam gedrag stimuleer je de gewenste gedragsverandering. De beloningen moeten wel passen bij de waarden van de medewerkers en hun gevoel van persoonlijke voldoening versterken.

De R is van Roll it, dus doe het gewoon. Soms moet je simpelweg beginnen, zonder te wachten op de perfecte omstandigheden. Vervang alle wc-rollen, vervang alle chocoladerepen bij de kassa van de kantine door bars met een goed verhaal. Door dingen te doen voorkom je dat duurzaamheid een abstract begrip wordt.

De T van Thrive staat voor volhouden, want het is een kwestie van de lange adem. Als dingen niet lukken moet je gewoon opnieuw beginnen! Duurzaam gedrag is niet een eenmalige actie maar een mindset; een cultuurverandering die zich stapsgewijs ontwikkelt. En door mensen in hun hart te raken weet je zeker dat het beklijft.