‘AI kan tevredenheid medewerkers vergroten’

Waarom wilde je jouw boek graag schrijven?

Met de AI Fabriek ondersteun ik met mijn team organisaties en hun werkprocessen door op maat gemaakte AI-oplossingen, en met Ditox richten we ons op de transformatie van organisaties naar hybride werken. Als ervaringsdeskundige weet ik dus wat er bij dit soort processen komt kijken. Ook dankzij mijn jaren bij Microsoft waar ik dertien jaar verantwoordelijk was voor o.a. Office365, MS Teams, data en AI.

Het valt me op dat de trends elkaar op deze vlakken steeds sneller opvolgen. Door covid werd iedereen gedwongen hybride te werken, vervolgens kwam AI al snel. Niet alleen organisaties worstelen met de adoptie hiervan, maar ook managers. Daarom hoop ik met mijn boek leidinggevenden op basis van mijn ervaringen van de juiste kennis, vaardigheden en informatie te voorzien.

Met wat voor vragen kloppen leidinggevenden bij je aan?

Leidinggeven doen we natuurlijk al ontelbare jaren en in essentie blijft dat hetzelfde. Alleen veranderen de middelen en de daarbij benodigde vaardigheden en kennis iedere keer. Zo ontstaan vragen als: hoe krijg je je mensen mee in deze elkaar steeds sneller opvolgende trends? Wat zijn belangrijke vaardigheden voor zowel de leidinggevende als het team? Hoe geef je goed leiding aan hybride teams? Hoe en waar gaat AI waarde toevoegen? En wat voor impact gaat dat op de organisatie hebben?

In je boek deel je naast tips ook interviews met ervaringsdeskundigen. Zo vertelt Tristan Pieroelie, manager datamanagement van verzekeringsbank a.s.r.: ‘Onze medewerkers worden ondersteund door digitale assistenten, en komen met betere oplossingen die aansluiten op de wensen van de klant.’

Deze AI-assistenten worden ook wel agents genoemd, het hypewoord van dit jaar. Die ondersteunen jou in bepaalde werkzaamheden en nemen zelfs op een autonome wijze taken over. Zo hebben we voor een klant een AI-oplossing ingericht die binnenkomende aanvragen via e-mail scant op volledigheid. Bij een onvolledige aanvraag gaat er een geautomatiseerd bericht vanuit die agent terug met de vraag of het ontbrekende aangeleverd kan worden zonder tussenkomst van een medewerker. Vervolgens beoordeelt de agent het weer op volledigheid, vertaalt het naar een format en zet het automatisch door naar de volgende stap in het proces. Mijn advies is daarbij wel om altijd een controlemechanisme van een mens toe te voegen, want er worden gerust nog foutjes gemaakt; oftewel AI-hallucinaties.

Als een team met een AI-assistent aan de gang gaat, wat vraagt dit dan van de leidinggevende?

Dit is een belangrijk punt, daarom heb ik hierover een stappenplan gemaakt dat je terugvindt in mijn boek. Zo moet je als leidinggevende flexibeler worden, want je gaat leidinggeven aan zowel mensen als agents. Daarnaast is het belangrijk dat je mensen leert wat de kansen en de beperkingen van AI zijn, waardoor het team begrijpt waar menselijke tussenkomst noodzakelijk blijft. Dus wat doet AI en wat doe jij? Maak daar duidelijke afspraken over, zodat er geen dubbelwerk of verwarring ontstaat. Bespreek en evalueer ook regelmatig: hoe werkt de AI-assistent voor jou? En leer je team hoe AI-beslissingen tot stand komen, en dat er een risico is op hallucinaties. Verder is het belangrijk om mensen te leren met AI samen te werken.

Hoe pak je dat aan?

Laat ze bijvoorbeeld samen oplossingen genereren, zodat iedereen kan wennen. Monitor vervolgens de uitkomsten; dus als we AI gebruiken, gaat de medewerkerstevredenheid en kwaliteit dan omhoog? En bereiken we wel hetgeen wat we willen bereiken met AI? Ook niet onbelangrijk.

Dan volgt de fase van continu leren. Het gaat niet om een eenmalige workshop, maar om continu verbetering van werkprocessen en van mensen. Als AI-agents dan uiteindelijk echt onderdeel van het team zijn, geef er dan een naam aan; zoals mAIkel of mAIke. Dit kan het bewustzijn vergroten en ervoor zorgen dat het nog meer als onderdeel van het team voelt.

Uiteindelijk gaan we naar een manier van werken waar we straks opstaan, aan het werk gaan, onze e-mail openen en de eerste keuze is: ga ik de e-mail zelf schrijven of laat ik dat mAIkel of mAIke doen? Daarnaast is het essentieel dat je als leidinggevende scherp blijft op de AI-geletterdheid binnen het team.

Waarom is dit essentieel?

Nu heb je mogelijk al te maken met twee types: mensen die heel handig zijn in het gebruik van AI en degenen die achterblijven. Het is zaak er constant op te blijven letten dat dit gat qua AI-kennisniveau niet te groot wordt. Waar de een traditioneel 32 uur voor nodig blijft hebben, doet de ander dankzij AI in 16 uur. Beoordeel je dan de output, de inzet of de betrokkenheid? Welk deel van de output komt van de medewerker, welk van AI en wie is dan uiteindelijk verantwoordelijk voor het eindresultaat? De weg naar die output wordt steeds belangrijker in plaats van de uiteindelijke output zelf.

De vraag is ook: geef je de mensen die efficiënter werken, dan nog meer werk? Als je dat doet, betekent het ook dat je als leidinggevende niet meer kan gaan micromanagen, je overal mee kan gaan bemoeien. Als mensen namelijk sneller werken in 16 uur en ze krijgen er nog eens 8 tot 16 uur bij, dan kan je de output van tien man nooit meer zelf beoordelen. Daarom moet de focus veel meer liggen op het proces, de samenwerking, kwaliteit en impact: hoe is de output tot stand gekomen?

Wat zou je adviseren aan managers die als het om AI gaat liever afwachten?

Afwachten en kop in het zand is als je het mij vraagt de slechtste strategie op dit moment. Het werkt veel beter om nieuwsgierigheid aan te wakkeren, de belangrijkste vaardigheid voor zowel leidinggevers als teams. Je kan nu zeggen: we wachten het even af, we doen er even niks mee, maar door de snelheid van de ontwikkelingen heb je kans dat je over een jaar of twee het gat niet meer dichtloopt ten opzichte van je competitie of je eigen teamleden. Op zich merk ik dat de urgentie bij de meesten wel duidelijk is. Al word ik nog wel regelmatig door managers gevraagd of ik kan aangeven bij hun team dat AI geen bedreiging is.

En, is AI een bedreiging voor de arbeidsmarkt?

Als je het mij vraagt is dat appels met peren vergelijken. Kunstmatige intelligentie is veel sterker op geïsoleerde elementen dan menselijke intelligentie, zoals bijvoorbeeld rekenen en vertalen. Maar zaken als redeneren, het bij elkaar brengen van de juiste mensen, helikopterviews, strategisch inzicht is iets waar de mens nog steeds veel beter in is. Dat zal AI ook niet zo snel vervangen. Net als met alle andere technologische innovaties zullen er rollen gaan verdwijnen, dat zie je nu bij sommige bedrijven ook al gebeuren. Maar uiteindelijk hebben we het bij de introductie van eerdere baanbrekende innovaties zoals het internet en de computer ook alleen maar drukker gekregen. Het gaat om een verschuiving in rollen, taken, vaardigheden en weten hoe je daarmee omgaat.

Ik denk dat het veel verstandiger is om te kijken naar: wat is het beste dat menselijke intelligentie kan bieden, en wat is het beste dat kunstmatige intelligentie kan bieden? Dat samen vormt hybride intelligentie en pas je toe in je werkveld en - proces. AI is nieuw, maar aan de andere kant is het ook gewoon IT. En dat betekent dus ook dat het via de normale, bestaande processen geïmplementeerd kan worden.

In jouw boek stip je ook aan hoe positief de impact van hybride werken op mentaal welzijn is van werknemers. Hoe zie je dat voor AI?

Hybride werken vergroot niet per se de productiviteit, maar wel de werknemerstevredenheid, en dat gaat met AI ook gebeuren. Er wordt in onderzoeken veel gekeken naar hoe productiever we door trends worden, maar laten we in deze revolutie vooral kijken naar: wat draagt het nou bij aan het werkgeluk en het welzijn? Wat is op die vlakken de toegevoegde waarde? Kijken naar productiviteit, kostenbesparing en efficiency hoort meer bij het oude denken. En bij nieuw leidinggeven hoort ook nieuw en anders denken.

Tot slot komt als uitdaging van beide trends ook betrokkenheid en verbondenheid van de leidinggevende met het team aan bod. Hoe kijk jij daar tegenaan?

Je ziet elkaar minder door het vele thuiswerken, daardoor ontstaat er individualisering van de werkvloer. Wij zijn veel meer op onszelf gericht, bepalen zelf waar we zitten en dat we minder contact hebben met onze collega's en leidinggevenden. De binding met de organisatie verdwijnt daardoor ook op een bepaalde manier. Junioren vinden het bijvoorbeeld lastig om vragen te stellen aan senioren als die niet op kantoor zijn. Met AI wordt dat nog erger, want in plaats van dat je het aan je collega gaat vragen via de chat of via een call, doe je dat nu aan AI. Zo raken mensen steeds meer in hun eigen bubbel, waardoor de focus op die verbinding met het team zoveel essentiëler wordt vanuit een leidinggevende. Anders valt het team uit elkaar, heeft niemand meer binding met elkaar en met de organisatie, en worden het eigenlijk een soort verzameling van zzp'ers.

Hoe voorkom je dat?

Een bedrijf als Microsoft pakt dat heel goed aan. Zij organiseren kwartaalmeetings met borrels, maandelijkse afdelingsbijeenkomsten, vaste teamdagen en -overleggen, en managers doen bila’s niet alleen één op één maar ook fysiek. Dan bespreken ze niet alleen de harde kant van het werk zoals het resultaat, maar ook de zachtere kant: wat voel je, zit je er nog lekker in? Zo zijn er heel veel van die elementen om die verbinding met het team te maken.

Gebeurt dit niet, dan komt uiteindelijk die frustratie van de managers naar voren: ‘Dit is toch geen bedrijf meer?!’ Met als mogelijk gevolg dat mensen toch weer vaker verplicht naar kantoor moeten komen. Dan krijg je dus een tegenwerking op de trend, iets wat je vooral buiten Europa nu steeds meer ziet. Denk aan Elon Musk in Amerika die alle medewerkers van Twitter/X een e-mail stuurde met ‘Je mag thuiswerken, zolang je maar 40 uur op kantoor bent’. Terwijl de wereld niet meer op die manier in elkaar zit.