‘Bij complexiteit moet je  uitzoomen om de samenhang te zien’

Iedereen voelt wel een beetje aan wat je bedoelt met het woord Ecologica, maar welke definitie hanteer je zelf?

Ik gebruik geen vaste definitie. Wat ik ermee bedoel, is dat er in de natuur miljarden jaren oude wijsheid te vinden is over verandering. Die wijsheid geldt ook voor ons: wij mensen maken deel uit van de natuur.

In organisaties zie je dagelijks verstoringen die als probleem worden gezien, terwijl ze juist een signaal zijn dat vernieuwing nodig is. De natuur leert ons dat zulke aanpassingsprocessen normaal zijn. Dat inzicht helpt managers om anders naar verandering te kijken. Als je begrijpt hoe het werkt in de natuur, begrijp je beter wat er op jouw afdeling gebeurt en kun je daarnaar handelen.

Je bent veranderkundige en organisatieadviseur, maar ooit was je onderzoekmedewerker aan Wageningen Universiteit. Hoe heb je die twee samengebracht?

In Wageningen heb ik natuurbeheer en recreatiekunde gestudeerd. Daarvoor had ik al landschapsecologie gedaan. Na mijn studie was ik betrokken bij een gebiedsproces, zoals we dat nu ook vaak zien, met zowel natuurorganisaties als landbouwvertegenwoordigers aan tafel. Het idee was om toekomstige uitbraken van varkenspest in te dammen met natuurgebieden.

Een win-winsituatie, zou je zeggen. Maar ik merkte dat de verschillende belangengroepen vastzaten in hun eigen groef. Dat intrigeerde me. Ik had eerder het gedrag van vogels bestudeerd, maar nu raakte ik geïnteresseerd in het natuurlijke gedrag van mijn eigen soort: de mens.

Rond die tijd veranderde er ook iets in de manier waarop de natuur- en milieuorganisatie waarvoor ik werkte verantwoording moest afleggen aan de provincie. Niet iedereen was daar gelukkig mee, maar we moesten wel veranderen. Ik werd lid van het reorganisatieteam. Zo is mijn leven als veranderkundige eigenlijk begonnen. Later volgde ik een postmaster Changemanagement aan het SIOO. Zo kwamen twee werelden op een logische manier samen.

Ecologisch denken gaat over wederkerigheid, schrijf je. De Amerikaanse hoogleraar ecologie Robin Wall Kimmerer stelt dat de oorspronkelijke bewoners van Noord-Amerika een ‘wederkerige geefcultuur’ hadden en de natuur zien als een systeem van samenwerkingspartners. Is dat de sleutel tot jouw gedachtengoed?

Zeker. Daarom begin ik Ecologica op het werk met de ochtendgroet van een van de oorspronkelijke stammen, waaruit die wederkerigheid spreekt. In onze economie ligt de nadruk op concurrentie. In werkelijkheid werkt concurrentie alleen als er óók wederkerigheid is.

In mijn boek neem ik de walvis als voorbeeld. Vroeger dachten we: als we de walvis bejagen, blijft er meer vis over voor ons. Maar wat bleek? De hoeveelheid vis nam juist af. Walvissen duiken diep naar de bodem voor inktvis en komen steeds weer boven om adem te halen. Zo vermengen ze koude en warme lagen in de oceaan, wat cruciaal blijkt voor fytoplankton, het voedsel van vissen. Walvissen creëren dus een rijk leefklimaat voor vissen én voor zichzelf. Zo zie je overal dat succesvolle diersoorten wederkerig bijdragen aan hun systeem, zodat hun nageslacht kan blijven voortbestaan.

Als we dat betrekken op de mens, zou je dan zeggen dat wij er goed in zijn onze systemen in stand te houden? Of zet je daar vraagtekens bij?

Ik zet grote vraagtekens bij het gedrag van de mensheid, al zijn we natuurlijk niet allemaal hetzelfde. Gelukkig zijn er genoeg mensen die wederkerig leven. Maar de mensheid als geheel, en zeker de westerse mens, put de wereld uit. Dat doen we eigenlijk al heel lang en dat zie ik ook terug in organisaties. Daarmee zijn we naar mijn idee een doodlopende weg ingeslagen.

Inmiddels zijn er dingen onherstelbaar beschadigd; er zijn bijvoorbeeld veel diersoorten door de mens verdwenen. Tegelijk is verstoring een natuurlijk verschijnsel dat tot vernieuwing leidt. Als wij zelf deel willen uitmaken van die vernieuwing, zullen we een ander pad moeten volgen: dat van de ecologica.

Hoe moeten we de boodschap van Ecologica op het werk begrijpen? Dat we organisatiesystemen beter begrijpen als we oog hebben voor natuurwetten?

We leven in complexe tijden en hebben dan de neiging die complexiteit in stukjes te knippen. Managers wordt vaak gevraagd problemen op te lossen: een team dat niet functioneert, weerstand tegen verandering of een samenwerking die stroef loopt. De reflex is dan om te kijken naar de mensen die zichtbaar onderdeel zijn van het probleem. Maar vaak is wat je ziet slechts een symptoom van een groter patroon.

Ik denk dat we in complexe tijden vaker moeten uitzoomen om de samenhang te zien, zodat we vervolgens weer kunnen inzoomen en kijken wat we lokaal kunnen doen om het geheel in beweging te brengen.

In een van de laatste hoofdstukken schrijf ik over ‘wijsmoed’: hoe je als manager of medewerker zelf ruimte kunt nemen én geven om beweging te creëren. Hoe je zelf invloed hebt met je ideeën. Zoals ik zelf ook invloed probeer uit te oefenen. Mijn idee is dat we bij de maatschappelijke uitdagingen van deze tijd geholpen zijn als we meer ecologisch denken. De natuur doet het al miljarden jaren voor, terwijl wij als mensen nog maar net komen kijken. Waar ík lokaal beweging kan brengen, is in organisaties, op het snijvlak van veranderkunde en ecologie. Dat is mijn natuurlijke, talentvolle plek. Zo draag ik bij aan een betere wereld voor ons nageslacht. Voor onze soort.

Hoe uit zich die manier van denken in de praktijk?

Grappig genoeg profileer ik me hier pas zeven of acht jaar mee, maar mensen die mij al langer kennen, vertellen me nu dat ze het ‘eco-logische’ achteraf altijd al in mijn handelen herkenden.

Zoals elke veranderkundige maak ik gebruik van modellen. Mijn voorkeur ging altijd al uit naar modellen die passen bij mijn eco-logische manier van denken. Soms heb ik bestaande modellen aangepast en ‘eco-logisch’ gemaakt, meestal door ze cyclisch te maken. Ik vind de vijf frustraties van teamwork van Patrick Lencioni bijvoorbeeld geweldig, maar ik snap tegelijkertijd niet waarom hij die visualiseert als een piramide. Die lijkt te suggereren dat je héél veel vertrouwen nodig hebt voor een klein beetje resultaat. Mijn ervaring met teams leert juist dat je soms gewoon aan de slag moet gaan en daar vervolgens vertrouwen uit haalt. Daarom heb ik het model rond gemaakt.

Met de jaren ben ik steeds meer mijn eigen modellen gaan ontwikkelen. Die staan nu in dit boek. Ze helpen managers te herkennen in welke fase van ontwikkeling zij zich bevinden. Zit je in een periode van groei? In een fase van verstoring? Of juist in een fase waarin het oude niet meer werkt, maar het nieuwe nog niet zichtbaar is? Dat maakt nogal uit voor wat verstandig handelen is.

‘Is dit een betoog of een hulpboek?’ citeer je je uitgever. Een vraag die ook bij mij opkwam. Er zit iets heel ideëels in dit boek. Wat hoop je dat lezers zullen onthouden?

Toen mijn uitgever die vraag stelde, dacht ik: het is bedoeld als een hulpboek voor managers die gedoe ervaren en dat duurzaam willen oplossen. Ik schreef het voor mensen die zich afvragen waarom ze zo hard werken aan verandering en toch steeds hetzelfde gedoe tegenkomen. Maar daarvoor had ik wel mijn betoog nodig.

Ik hoop dat lezers na het lezen anders naar hun organisatie kijken. Dat ze minder snel op zoek gaan naar schuldigen of snelle oplossingen en nieuwsgieriger worden naar de onderliggende natuurlijke dynamiek. Juist daar ontstaat ruimte voor duurzame verandering.