Talloze affaires. ‘Groningen’, ‘Toeslagen’, ‘Energietransitie’, ‘Stikstof’, ‘corona’…. Gaat er echt zo veel mis in het publieke domein en hoe komt dat?
Het is onze ervaring dat bijna iedereen die in het publieke domein werkt, echt gedreven is om een waardevolle bijdrage te leveren aan de samenleving en zich daar dagelijks voor inzet. Dat levert veel op. Maar er zijn ook dingen die beter kunnen. Wat opvalt, is dat we daar zelden echt het goede gesprek over voeren of een goede analyse van maken. Vaak is de reflex ook bij problemen om meteen nieuw beleid in te zetten. Maar lag het wel aan het beleid? De vraag of het ook een gebrek aan goed organiseren was, is binnen het publieke domein te vaak een blinde vlek.
Daarom jullie boek Behoorlijk organiseren. Wat is behoorlijk organiseren anders dan behoorlijk bestuur?
Bij behoorlijk bestuur gaat het over de relatie tussen het bestuur en zijn omgeving en bij behoorlijk organiseren gaat het over hoe de overheid zichzelf en haar activiteiten organiseert. En als er in dat laatste dingen misgaan, wreekt zich dat in het eerste. Je kunt dan wel met een beroep op beginselen van behoorlijk bestuur proberen de gevolgen te compenseren, maar om de oorzaak op te lossen moet je naar het niveau van behoorlijk organiseren.
Voorbeeld: de politiek besluit om inkomensondersteuning te bieden aan huishoudens die de energierekening niet kunnen betalen. Zo’n besluit wordt natuurlijk nooit begrensd tot huishoudens die slim genoeg zijn om de digitale formulieren foutloos in te vullen. Als later blijkt dat een doelgroep die formulieren niet kan invullen, gaan we die mensen weer actief helpen. Een discussie die niet nodig zou zijn als het organiseren van de opgave niet in de dode hoek zou gebeuren, maar de aandacht zou krijgen die het verdient.
Vaak zijn er voldoende signalen in organisaties als er iets mis dreigt te gaan (denk aan de toeslagenaffaire). Maar de organisatie moet wel zo zijn ingericht dat die signalen worden opgepikt en doorgeleid naar het bestuur (informatiebalansbeginsel).
En als het misgaat wordt er vaak gezocht naar een schuldige, maar achteraf een schuldige aanwijzen lost een probleem niet op. Het verantwoordelijkheidsbeginsel dat we presenteren in ons boek daagt uit om al voordat zich een probleem voordoet veel bewuster om te gaan met verantwoordelijkheden. Dat kan helpen om affaires te voorkomen. Bestuurders komen er nu soms mee weg dat ze ergens achteraf ‘geen actieve herinnering’ aan hebben.
Wat is het verschil tussen het publieke domein en het corporate domein als het organiseren betreft?
In het private domein zijn organisaties het eigendom van een baas of een groep aandeelhouders en bepalen zij wat er gebeurt. Dat kan een maatschappelijk doel zijn of louter winst maken, de eigenaar bepaalt. Daar vinden jij en ik misschien wel iets van, maar wij hebben daar niks over te zeggen.
In het publieke domein worden alleen wettelijke taken uitgevoerd en zijn de opgaven van organisaties bepaald door een complexe belangenafweging in de politieke arena. Publieke organisaties werken met belastinggeld dat door burgers is opgebracht. Daar moeten we dus veel normatiever over zijn. Daar komt bij dat organisaties in het publieke domein vaak een meervoudige opdracht hebben: ze moeten verschillende, soms onderling concurrerende opgaven realiseren.
Een voorbeeld: de Uitvoeringsorganisatie Herstel Toeslagen (UHT) is opgericht met de opdracht om gedupeerden van de toeslagenaffaire snel te helpen. Vervolgens werden er zoveel rapportages aan de Kamer gevraagd, dat dat de uitvoering vertraagde.
Om snel te kunnen starten is de UHT daarnaast vooral opgebouwd door veel zzp’ers in te huren. Toen de overheid echter de Wet DBA ging handhaven raakte de UHT weer veel medewerkers kwijt. Het spel binnen het publieke domein is enorm ingewikkeld.
Omdat je met geld van burgers werkt, mag de lat wat betreft goed organiseren best hoger worden gelegd, vinden wij. We moeten meer nadenken over hoe je een publieke taak goed organiseert, en het daar ook meer over hebben. Hoe staat het eigenlijk met de uitvoering? Dat gesprek voeren we nog veel te weinig.
Om dat probleem op te lossen hebben jullie in Behoorlijk organiseren elf beginselen geformuleerd voor behoorlijk organiseren. Leg uit.
De beginselen zijn basisregels voor goed organiseren; om ‘de goede dingen goed te doen’. Het gaat om het bundelen van krachten en energie om een opgave te realiseren. We zijn op zoek gegaan naar algemene beginselen die daarbij van belang zijn, om een objectief kader en taal te geven aan wat mensen in een organisatie vaak wel voelen, maar moeilijk kunnen aankaarten. We merken dat mensen die actief zijn in het realiseren van maatschappelijke opgaven de beginselen snel herkennen, want het geeft taal aan wat ze dagelijks tegenkomen.
Elf beginselen zijn wel veel en lastig te onthouden. Waarom niet een paar die vooral belangrijk zijn?
Daar hebben we natuurlijk over nagedacht. Maar ze zijn alle elf nodig. Als je er eentje verwaarloost, gaat het fout. Het is als autorijden. Dat lijkt simpel maar er komen veel dingen samen, waar je allemaal op moet letten. Niet eenmalig maar voortdurend. Zie de elf beginselen niet als een afvinklijst die je langsloopt en implementeert. Neem bijvoorbeeld elk jaar drie of vier beginselen waar je extra op let.
Neem het contributiebeginsel, dat zegt: alles wat er gebeurt in de organisatie moet bijdragen aan de externe opgave van de organisatie. Of het verantwoordelijkheidsbeginsel: bestuurders en managers dragen een niet te ontlopen verantwoordelijkheid voor alles wat er gebeurt in de organisatie waaraan zij sturing geven. Gebeurt dat bij ons eigenlijk wel?
Als ik naar de gestegen kosten van de verbouwing van de Tweede Kamer kijk, vraag ik me af of er voldoende aandacht is geweest voor het verantwoordelijkheidsbeginsel en het informatiebalansbeginsel.
Ons devies: loop die beginselen eens na en probeer het te verbeteren. Een heel simpel voorbeeld uit mijn eigen praktijk is het logischeprikkelbeginsel. Twee teams werkten prima samen, en opeens ging het mis. Uiteindelijk bleek dat de teams elkaar na een verbouwing fysiek niet meer bij de coffeecorner tegenkwamen. Daardoor spraken ze elkaar niet meer regelmatig.
Dat raakt echt niet aan de beginselen van behoorlijk bestuur, wel die van behoorlijk organiseren. Wat je ziet, is dat als het misgaat bij één beginsel, het vaak ook niet goed gaat met de andere beginselen.