Na jaren gewerkt te hebben voor bedrijven in de foodindustrie maakt Peter Bennemeer in 2011 de overstap naar ziekenhuis Bernhoven. Hij wilde de geleerde lessen uit het bedrijfsleven inzetten voor het maatschappelijk belang. In De ingreep vertelt Bennemeer over zijn ervaringen in ziekenhuisland. Een autobiografisch verhaal op papier vastgelegd door journalist Pierre de Winter.
Onderling wantrouwen
Ziekenhuis Bernhoven is een middelgroot algemeen ziekenhuis in Noord-Brabant. Het had in 2011 te maken met grote uitdagingen. Zoals de stijgende zorgkosten, marktwerking in de zorg met moeizame onderhandelingen met zorgverzekeraars en de plannen voor de bouw van een nieuw ziekenhuis. Als nieuwbakken bestuurder viel Bennemeer van de ene in de andere verbazing. Zo ontbrak goede managementinformatie met inzicht in kosten, prijzen en marges. Besluitvorming verliep traag door onderling wantrouwen, wirwar aan belangengroepen en veelal ongrijpbare medisch specialisten. De organisatiestructuur was traditioneel naar vakgroepen ingericht, maar inefficiënt en niet patiëntgericht. Het commerciële proces was niet professioneel georganiseerd, de onderhandelingen met de zorgverzekeraar verliepen amateuristisch en marktinformatie over patiënten, concurrenten en zorgvraagontwikkelingen in de regio ontbrak. ‘Allemaal zaken die niet nieuw zijn, maar waarin de zorg veel te leren heeft van met name het bedrijfsleven', concludeerde Bennemeer al snel.
Volumeknop
Wat Bennemeer vooral opviel was hoe makkelijk het was om omzetgroei te realiseren: ‘In het bedrijfsleven moest ik jagen door middel van innovatie en kwaliteitsverbetering. In een ziekenhuis kun je gewoon aan de volumeknop draaien. Dat vond ik echt shockerend.' Bijvoorbeeld door het openen van een extra poli; een nieuwe behandeling die veel belooft; patiënten bewust niet terugverwijzen naar de huisarts of nog een extra kijkoperatie voor de zekerheid. Vraag volgt aanbod. Of zoals een van de dokters in het ziekenhuis zei: ‘De patiënt is een onuitputtelijke bron van inkomsten.' Gaandeweg groeit bij Bennemeer het gevoel dat het zo niet verder kan, oneindige groei in de zorg kun je als maatschappij niet volhouden. Het systeem zit vol met foute productieprikkels. Het aha-moment krijgt Bennemeer na het lezen van een artikel in de British Medical Journal. Daarin stond dat de helft van de drieduizend meest voorkomende behandelingen niet bewezen medisch effectief zijn. ‘Dus ik dacht: als we daar nu eens mee gaan stoppen, dan doen we het goed voor de patiënt en de samenleving.'
Op de schop
Kort gezegd kwam de ‘ingreep' van Bennemeer bij ziekenhuis Bernhoven neer op een transitie van volumegedreven productie naar een model van zinnige zorg: betere zorg door minder zorg. Tegenwoordig ook wel ‘de juiste zorg op de juiste plek' genoemd. In ruil voor een vijfjarencontract met de zorgverzekeraar verplichtte Bernhoven zich om het zorgvolume met tien procent terug te brengen. Hoe? Door bij de patiënt te beginnen zegt Bennemeer: ‘De patiënt is de enige reden dat zorginstellingen bestaansrecht hebben. Het gaat niet om de dokter of het ziekenhuis, maar om de patiënt die iets nodig heeft.' Een van de eerste dingen die Bennemeer doet is het opzetten van een commerciële afdeling met goed accountmanagement en het uitwerken van een nieuwe onderhandelings- en prijsstrategie. De jaren daarna gaat de hele organisatie op de schop. De raad van bestuur wordt vervangen door een directiecomité waarin ook de medisch specialisten zeggenschap en verantwoording hebben. Er wordt een nieuwe RVE-structuur ingevoerd met de dokter als enige in de lead. Er worden duidelijke portfoliokeuzes gemaakt. Welke specialismen doen we wel, welke niet? Dit alles onder het motto: doen waar je goed in bent. De afdeling P&O wordt opgewaardeerd van personeelsadministratie tot strategische afdeling Human Resource. Medisch specialisten komen na lang gepraat in loondienst en in de spreekkamer wordt ‘samen beslissen' ingevoerd om samen met de patiënt zo veel mogelijk onnodige zorg te voorkomen. Last-but-not-least wordt de organisatie ingericht naar vier typen zorg die allemaal een eigen aanpak vragen: diagnose en indicatiestelling (adviseren), interventiezorgstraten (behandelen), chronische zorg (begeleiden) en acute zorg (adviseren en behandelen).
Nuchtere aanpak
Bennemeer vertelt boeiend en uitgebreid over zijn ‘Operatie Droom' en hoe hij de verschillende veranderingen op nuchtere wijze heeft aangepakt. Hoe de belangrijkste zorgverzekeraars worden verleid om een langjarig contract met Bernhoven aan te gaan, hoe 100 kwaliteitsinitiatieven tot minder zorg leiden en hoe hij de medisch specialisten in het ziekenhuis in loondienst weet te krijgen. De intentie is daarbij om de artsen - net als executives in het bedrijfsleven - aandeelhouder te maken in het ziekenhuis. Maar omdat winstdeling in de medisch-specialistische zorg nog altijd niet is toegestaan, wordt de beoogde regeling omgevormd tot een obligatieprogramma. Dit programma, waarbinnen de medisch specialisten ca. 4,5 miljoen euro in het ziekenhuis investeren, wordt in later jaren uitgerold naar de andere medewerkers van het ziekenhuis en zelfs naar externe betrokkenen, zoals de inwoners in het adherentiegebied van Bernhoven; de ‘gebruikers' van het ziekenhuis.
Niet alleen goed nieuws
Het is niet alleen maar goed nieuws, hoewel we echte tegenvallers weinig tegenkomen. Ook benadrukt Bennemeer meerdere keren het belang van een integrale holistische aanpak, de vereiste cultuurverandering, waarom in een ziekenhuis de dokter altijd in de lead moet zijn en de lange adem die je moet hebben voor zo'n ingrijpend veranderingsproces. Ook komen verschillende lessons learned aan bod, bijvoorbeeld de constatering dat verpleegkundigen eerder actief betrokken hadden moeten worden in het traject. Halverwege het boek wordt het persoonlijk. Als Bennemeer na de diagnose kanker tweemaal in het ziekenhuis terecht komt en zelf ervaart hoe het is om patiënt te zijn. Een leerzame ervaring die hem helpt om nog meer vanuit het perspectief van de patiënt te kijken.
Resultaten
De resultaten mogen er zijn volgens onderzoek van het Centraal Planbureau (CPB), IQ healthcare en de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa). In vijf jaar tijd - tussen 2013 en 2018 - realiseerde Bernhoven een krimp in omzet (bij een ziekenhuis schadelast geheten) van 15%. Terwijl het aantal patiënten in diezelfde periode toenam met 3 procent. De kwaliteit van de zorg bleef goed en de patiënttevredenheid nam flink toe. Ook waren er op veel deelgebieden concrete verbeteringen zoals in de toegang (sneller), diagnostiek (minder), ingrepen (minder) en ligduur (korter). Bijvoorbeeld door dure ziekenhuiszorg te verplaatsen naar de goedkopere huisarts. Nederland kan jaarlijks 3 miljard bezuinigen op medisch-specialistische zorg als alle Nederlandse ziekenhuizen de Bernhoven-aanpak overnemen.
Diverse lessen
Bennemeer sluit zijn boek af met diverse lessen voor de toekomst van het ziekenhuis. Over de inrichting van het zorgstelsel en de bekostiging van de zorg. Want de manier waarop het Nederlandse zorgstelsel nu bekostigd wordt, maakt het zorgverleners niet makkeljjk om de overbodige zorg in het systeem te lijft te gaan. De ongeduldige lezer vindt achterin het boek een managementsamenvatting. Met een chronologische weergave van het transitieproces, met per fase de belangrijkste do's en don'ts. Handig voor bestuurders, managers, professionals en beleidsmakers die bezig zijn om de Nederlandse ziekenhuiszorg toekomstbestendig te maken.
Geen hocus pocus
Het is knap wat Bennemeer met al zijn collega's samen hebben bereikt, maar ook geen hocus pocus. Bennemeer zegt daarover in het boek: ‘Veel veranderingen die ik heb kunnen doorvoeren, zijn managementlessen die ik een-op-een uit het bedrijfsleven kon kopiëren.' Hoewel het leren van andere sectoren voor de hand ligt, zien we dat in de zorg weinig gebeuren. Het succes van Bernhoven ondersteunt stapels wetenschappelijk bewijs en mijn stellige overtuiging dat verbindend leiderschap, goed management en meer markt- en klantgerichtheid belangrijke succesfactoren zijn in een dynamische wereld én dat de zorg veel kan leren van ervaringen uit andere sectoren. Hopelijk draagt het boek bij aan een spoedig einde van het ‘not invented here'-syndroom in de zorg.
Perverse prikkels
De ingreep is bedoeld als leesboek. De auteurs zijn hierin goed geslaagd. De ingreep is een goed boek, leerzaam en boeiend om te lezen. Een mooie mix van persoonlijke verhalen met concrete organisatielessen. Bennemeer laat zien hoe het spel tussen ziekenhuis, zorgverzekeraars en medisch specialisten gespeeld wordt, hoe de befaamde ‘perverse prikkels' in het ziekenhuis werken, hoe de strijd om geld wordt gestreden en waarom minder zorg doorgaans een beter idee is dan meer. Wat mij betreft verplichte leeskost voor politici, bestuurders, managers en zorgprofessionals. Voor iedereen die wil weten hoe de ziekenhuiszorg in elkaar steekt en hoe je dat kunt verbeteren.
Over Sjors van Leeuwen
Sjors van Leeuwen (Indora Managementadvies) is adviseur, auteur en spreker op het gebied van klantgericht ondernemen, strategie en marketing. Door zijn ervaring is hij goed thuis in vele strategische vraagstukken en het toenemend belang van de ‘de klant’ als onderscheidende factor. Sjors schreef o.a. Wendbare strategie op één A4, Zorgmarketing in de praktijk en CRM in de praktijk.
