'Lerend Organiseren en Veranderen' bestaat uit vijf delen, die elk zelfstandig te lezen zijn. In het eerste deel wordt in de geschiedenis een antwoord gezocht op de vraag waarom organisaties zo slecht leren, lees: met verandering om kunnen gaan. De ontwikkeling van de organisatie als machine, aldus de Wierdsma en Swieringa, is van de laatste honderd jaar.
De basisprincipes van de piramide zijn vele eeuwen ouder en zijn terug te vinden in kerk en leger. Piramide en machine worden in het bureaucratisch denken verbonden door de opvatting dat denken en doen gescheiden processen zijn, waarbij denken staat boven doen.
Volgens de auteurs is die combinatie van de piramide en de machine de oorzaak van het succes van de bureaucratie, maar ook de reden waarom deze vorm van organiseren onherroepelijk vastloopt, want piramides en machines - en dus bureaucratische organisties - worden gebouwd om stabiliteit en continuïteit te bereiken. Waar ze niet op berekend zijn is verandering. Op leren. De uitdaging voor manager, adviseurs en organisatiekundigen is organisaties te ontwikkelen, die veranderingen in de markt, het werk, tempo, kennis maken en de mens in zich opnemen, en vooral het vermogen ontwikkelen om dat als vanzelfsprekend te blijven doen.
Hoe tot zo'n lerende organisatie te komen wordt uitgelegd in het vijfde deel van het boek en wel aan de hand van het verschil tussen reizen en trekken. Reorganiseren is de manier van veranderen die past bij de grote bureaucratieën, de belerende organisaties. Door te reorganiseren krijg je opnieuw een bureaucratie. Door belerend te veranderen krijg je weer een belerende organisatie.
Tegenover dit reorganiseren of belerend veranderen staat co-creëren of lerend veranderen. Daarvoor gebruiken Wierdsma en Swieringa de metafoor van trekken. Dat is een manier van veranderen waarbij, binnen de marges van het bestaande, geprobeerd wordt in een proces van co-creatie nieuw gedrag te realiseren. De veranderstrategie is dan in overeenstemming met de principes en inzichten die gelden in een lerende organisatie. Voor mensen, werkzaam in een belerende organisatie, zit de moeilijkheid van de overgang naar een lerende organisatie niet zozeer in het aanleren van het nieuwe organisatiegedrag, maar het afleren van het oude gedrag, en het herwaarderen van de regels, inzichten en principes, waarop het is gebaseerd. Veel literatuur over veranderen gaat over het handelen van de veranderaar, een verbijzonderde expert op het vakgebied.
'Lerend organiseren en veranderen' gaat daarentegen over 'gewoon' leiderschap. Ondanks de verandering van titel, waarin de nadruk van organiseren verlegd wordt naar veranderen - geheel in lijn met het organisatiedenken van de laatste jaren - blijft dit boek toch vooral gericht op de rol van de leider. Vaak spreken Wierdsma en Swieringa immers over de leider en zijn medewerkers ... In de ogen van deze auteurs staat organisatieverandering gelijk aan collectief leren en de rol van de leider is zijn medewerkers te helpen bij dat leren. En in dat helpen vervullen leiders op verschillende momenten verschillende rollen: die van trainer, coach, docent en adviseur.
Dat valt te prijzen. Immers, de uiteindelijke verantwoordelijkheid voor het veranderen en aanpassen van organisaties aan gewijzigde omstandigheden hoort bij die organisaties zelf te liggen. En niet bij verbijzonderde (interne of externe) verandermanagers.
Over Perry Oostrum
Per Oostrum begon met schrijven op de middelbare school. Wie niet? Serieus werd het toen hij over zijn grote passie, popmuziek, begon te publiceren in verschillende tijdschriften. 'Mannenleed, een crisisroman' is zijn eerste fictieve werk. Hij werkt als zelfstandig adviseur op het vlak van het onderkennen en beheersbaar maken van risico's en het realiseren van organisatieveranderingen. Per is getrouwd, heeft twee zonen en woont in Wassenaar.
