Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Adviseren in verandering

Bekman geeft in 'Adviseren in verandering' zijn visie op het adviesrepertoire dat nodig is om veranderingen te realiseren. Veranderingen vragen volgens Bekman om horizontaal adviseren. Daarbij verbindt de adviseur zich met iets wat 'de organisatie' voor zijn klanten daadwerkelijk wil bewerkstellingen, wil veranderen, of wil verbeteren. Het gaat om veranderingen in de processen van waardeschepping, samenwerken, en/of leidinggeven. De adviseur staat in dienst van deze taak en is weliswaar verbonden met de top van de organisatie, maar neemt een vrije positie in tussen alle belanghebbenden. Bij horizontaal adviseren is ook de manier waarop de top van de organisatie zich met het vraagstuk verhoudt onderwerp tijdens de adviesgesprekken.

Gertjan de Groot | 26 juni 2006

In dat opzicht verschilt horizontaal adviseren hemelsbreed van het veel gangbaarder verticaal adviseren. Daarbij verbindt de adviseur zich als expert aan een opdrachtgever en/of leidinggevende, die vanuit een hiërarchische positie iets wil bereiken. De leidinggevende wil vooral bij zijn ondergeschikten iets bewerkstelligen. Vanwege deze koppeling gaat de adviseur verticaal adviseren. Hij doet onderzoeken bij de doelgroepen, hij rapporteert aan zijn opdrachtgever, hij overtuigt anderen van de zin van zijn advies, en coacht medewerkers bij het realiseren van iets wat de baas graag wil. Tijdens zijn adviesloopbaan werd het Bekman duidelijk dat het een illusie is te denken dat je als adviseur, zelfs als je een geweldige inspanning levert, slimmer kunt zijn dan de klant en antwoorden kunt vinden die de klant niet zelf had kunnen bedenken. Hij gaat er nu dus vanuit dat de klant beter thuis is in zijn vraagstuk dan hij als adviseur ooit zal kunnen zijn. De adviseur hoeft het vraagstuk niet beter te begrijpen dan de klant. Hij hoeft zich niet in te spannen om zijn klant helemaal leeg te melken. Het is voor de adviseur veel belangrijker om te onderzoeken hoe de klant zich tot zijn eigen vraagstuk verhoudt. Hoe kijkt de klant tegen zijn vraagstuk aan, waar schenkt hij aandacht aan, waar zit zijn verlangen en fascinatie, waar zit mogelijk zijn fixatie? De ingrijpende consequentie van deze benadering is dat de klant de adviseur het vraagstuk niet uitgebreid hoeft uit te leggen. De adviseur gaat in gesprek met de klant om te onderzoeken hoe de klant naar zijn vraagstuk kijkt en of het mogelijk zinvol is op een andere manier naar het vraagstuk te leren kijken. 'Adviseren in verandering' bestaat uit drie delen. In het eerste deel gaat Bekman in op het adviesrepertoire, in het tweede laat hij aan de hand van drie voorbeelden uit zijn praktijk zien hoe hij het repertoire toepast, en in het derde deel gaat hij in op de concepten en methoden van de adviseur. Bekman onthult zes verborgen kanten van het adviesrepertoire, waarvan de laatste vier (de goede mensen mobiliseren, draagvlak scheppen, procesregie voeren en procesinterventies uitvoeren) bekend klinken. De invulling die hij daaraan geeft, is wel anders dan gebruikelijk. Over de eerste twee (deuren openen en de weg banen) zegt Bekman originele dingen. Om bij de vraag te komen, moet de adviseur deuren weten te vinden waardoor hij binnen kan stappen in het vraagstuk. Daarbij gaat het niet alleen om fysieke deuren van directiekamers en werkvertrekken, maar ook om zogenaamde 'binnendeuren': de innerlijke deuren van medewerkers en management. Pas als dat gelukt is, kan er naast de gebruikelijke gebaande paden een nieuwe weg gebaand worden voor de gewenste verandering. Om dit alles te kunnen, moet de adviseur volgens Bekman beschikken over vier kwaliteiten, te weten: in het hier & nu handelen, de werking door procesevaluatie opsporen, bewustzijn scheppen door resultaten te documenteren, en innerlijke substantie scheppen door reflectie. Er zijn volgens Bekman vier kernprocessen die als aangrijpingspunt dienen bij veranderingen. De adviseur kan zich richten op de werkprocessen & werkstructuren, op het scheppen van leerprocessen, op het coachen van individuen, of op het vormen van samenwerkende gemeenschappen. Ingrijpenden veranderingen raken volgens Bekman alle vier de kernprocessen. Dat illustreert hij aan de hand van de drie praktijkvoorbeelden: een verzorgingshuis in Nederland, een industrieel bedrijf in Italië, en een agrarische firma in Brazilië. Uit de beschrijving wordt duidelijk dat hij per geval bepaald welke van de vier kernprocessen het meest relevant is. Bij de zorginstelling bijvoorbeeld die wel veel experimenten aangaat maar niks afmaakt moet aan het doorlopen van de gehele leercyclus extra aandacht worden geschonken. In het laatste deel probeert Bekman zijn handelen theoretisch te onderbouwen. Dit is wat mij betreft het minst geslaagde deel. Niet omdat Bekman niets te melden heeft, want dat heeft hij zeker wel, maar hij schetst een dusdanig breed pallet en beroept zich op zoveel verschillende theoretische stromingen dat je als lezer de weg kwijt raakt. Bekman die als adviseur aan veranderingen werkt, ontbreekt hier. Dit deel had veel aan kracht gewonnen als hij zich niet tot theoretische concepten had beperkt maar ook zijn eigen ervaring had ingebracht.

Over Gertjan de Groot

Gertjan de Groot werkt als docent strategie en verandermanagement, onderzoeksdocent en afstudeerbegeleider aan de Hogeschool van Amsterdam.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden