Op werkdagen voor 23:00 besteld, morgen in huis Gratis verzending vanaf €20

Recensie

Organiseren en HR in 2025

Verschillende auteurs van het HRlab hebben een bijdrage geleverd aan dit visiedocument 'Organiseren en HR-in 2025'. Het HRLab is onderdeel van de onafhankelijke HR-community op LinkedIn. In deze recensie bespreek ik de voor mij meest interessante thema's.

Wim Rietveld | 17 juli 2013

Het document 'Organiseren en HR-in 2025' wil uitnodigen tot meedenken door (zelfstandige) (HR-)professionals over: type werk, hoe gaan we ander werk anders organiseren en wat is de rol van de HR-prof in 2025? Het document staat onder redactie van Remco Mostertman en hanteert als metafoor het model van Blauw (efficiënt organiseren van routinematige processen, 'oud') naar Geel (effectief organiseren van creatieve processen, 'nieuw'). In dit, volgens mij, cyclische transformatieproces is een belangrijke rol voor de HR-professional weggelegd. Het proces wordt aan de hand 7 thema's besproken: - leiderschap - sociale innovatie - verandermanagement - talentmanagement en inzetbaarheid - vitale organisatie - diversiteit en organisatie - infrastructuur. Daarbij worden 3 prestatie-indicatoren gehanteerd: productiviteit, flexibiliteit (mobiliteit) en innoverend vermogen (duurzaamheid). Met de gekozen thema's is niets mis, de uitwerking is van een wisselend niveau en laat zeker ruimte voor discussie. In de inleiding (Aanloop) geeft Paul Bessems loepzuiver aan waar 'we' voor staan. Ons huidige politiek-economisch systeem is niet in staat om de problemen van de 21e eeuw op te lossen. We zullen steeds meer gaan samenwerken, maar eerst zullen we de erfenis van oude bedrijven moeten verwerken. Bessems geeft aan dat dit cyclisch is en dat bevalt: er is niet één waarheid, blauw vervaagt tot geel en wordt weer blauw. Een aansprekend voorbeeld: de informatieverwerking op internet is nu nog uniek en creatief, maar dat wordt straks weer routinematig. Het (sterke) thema Leiderschap biedt een compact inzicht in de redenen waarom het fysiek leiderschap zich ontwikkelt tot een meer omvattend concept. De technologie maakt tijd- en plaatsonafhankelijk werken mogelijk, waardoor goed werk niet zozeer afhankelijk is van een kantoor, maar veel meer van de beschikbaarheid van kennis en de kennisdeling. Van controle en sturing op input naar het geven van vertrouwen en verantwoordelijkheid en sturing op output. Nog een slag verder is de sturing op context door een leidinggevende: dan is zelfs het resultaat niet vastomlijnd. Daar wordt vanuit een visie geredeneerd, de realiteit laat dit zeker nog niet toe! De leider heeft visie en verbindt, we gaan van leiderschap naar supportschap: randvoorwaarden borgen waardoor anderen kunnen excelleren, talenten herkennen en deze kunnen ontplooien, sparringpartner, mensen uitdagen en coachen. Sociale innovatie is in dit document: vernieuwing van de manier waarop het werk is georganiseerd, met als doel verbeterde prestaties en ontplooiing van talenten. Sterk in deze bijdrage is het pleidooi voor kleinschalige verbeteringen die door de medewerkers zelf geïnitieerd, ontwikkeld en uitgevoerd worden. Dan spreekt de auteur zich verderop tegen door het vooraf stellen van kaders en grenzen te bepleiten. Dan blijft er van innovatie in combinatie met het nieuwe supportschap niet veel over. De kern van dit thema is voor mij: betrek je medewerkers bij het verbeteren van de organisatie, processen en werkwijzen. En zorg dat de strategie en de operatie met elkaar verbonden blijven. De rol van HR wordt niet benoemd, maar het laat zich raden dat HR dit zeer dient te supporten. HR wordt verderop in het document als Change Agent beschouwd - analoog aan Ulrich dus. Daarbij pleit ik voor een slagje dieper: niet alleen als change agent, maar meer nog als regisseur. Het thema Duurzame inzetbaarheid en talentontwikkeling begint met een aardige stelling: werk is een instrument voor persoonlijke ontwikkeling en het geven van betekenis aan je leven. Uiteraard is het ook een productiefactor, dat wordt nog wel eens vergeten... Duurzame inzetbaarheid is in dit hoofdstuk de optimale match tussen talenten en de (werk)omgeving, daarmee plezier in het werk en toegevoegde waarde voor de organisatie - of elders! voeg ik daar graag nog aan toe. Talentmanagement is het versterken van de aanwezige kwaliteiten (die bijdragen aan het organisatiedoel). De uitdaging voor bedrijven is het vinden, ontwikkelen en benutten van talent. Daar zou ik een punt zetten, de auteur van dit thema legt direct de relatie tot krapte (op de arbeidsmarkt). De eeuwige discussie, soms zelfs het verlangen naar 'krapte' zou ik willen negeren: in elk stadium van disbalans op de arbeidsmarkt, ook bij overschotten, is dit thema van belang. Ik zie 'voortschrijdende schaarste'. De technologische en economische ontwikkelingen zullen steeds op wisselende schaal schaarste (en overschotten) laten ontstaan op de arbeidsmarkt. De beperkingen van onze planeet (opnamecapaciteit en reinigend vermogen) laat ik hierbuiten. Een belangrijke eigenschap van talent is het vermogen om te kunnen reflecteren, Ook het bezitten van cognitieve flexibiliteit, het 'nieuwe' herkennen en het handelen ernaar richten is essentieel voor talent. De ontwikkeling van arbeidscontract naar psychologisch contract is de ultieme match tussen organisatiedoel en de drijfveren/talenten van medewerkers. Waarbij het functieprofiel oude stijl verdwijnt. De rol van HR wordt niet expliciet gemaakt, voor mij is dat faciliterend en sparrend, op het snijvlak van doelen en drijfveren. Maar ook een regierol, als talentmanager of mobilisator zie ik voor HR. In 'Nawoord en Reflectie' voegt Guido van de Wiel de termen HR en Organiseren samen tot HR-ganiseren. Naast een taalkundig gekunsteld paradigma, is dit voor mij de achilleshiel van dit visiedocument. HRLab positioneert HR als discipline op het kruispunt van ontwikkel-, ontwerp- en implementatievraagstukken, op de transformatie van 'Blauw' naar 'Geel'. In de zeven thema's komt deze rol naar mijn mening onvoldoende uit de verf. Van de Wiel weet deze visie nog wel aan te scherpen. Zo stelt hij dat mensen en systemen gelijktijdig en in onderlinge interactie met elkaar moeten worden bezien. En is HR-ganiseren de verantwoordelijkheid voor iedereen die met mensen werkt, waarbij de bedoeling van de organisatie centraal staat. Dat mondt uit in rolleiderschap in plaats van functies en daar zie ik HR weer prominent opduiken. In een organisatie van 'smart networks' is HR de boter tussen de poffertjes. Van de Wiel poneert nog een aardige stelling: ziekteverzuim is een hardere post dan de winstcijfers. En dat is voor veel (HR-)managers een eye-opener...

Over Wim Rietveld
Wim Rietveld is sinds vijf jaar zelfstandig HR-officer en manager. Hij levert interim HR-oplossingen aan profit en non profit organisaties.

Deel dit artikel

Wat vond u van dit artikel?

0
0

Boek bij dit artikel

Populaire producten

    Personen

      Trefwoorden