Resultaatgericht competentiemanagement

In het voorwoord wordt - terecht - aangegeven dat 'modellen voor personeelsmanagement met de enige scepsis (...) moeten worden bekeken. Modellen zijn geschikt voor de gedachtevorming maar worden uiteindelijk beoordeeld op de gebruikswaarde voor leidinggevenden'. Vanuit die optiek is 'Resultaatgericht competentiemanagement' geschreven. Het is een boek dat aan leidinggevenden en andere medewerkers als cadeau kan worden gegeven (uiteraard met de bedoeling dit op het vakantieadres te lezen!). Het boek gaat uit van de gedachte dat veel situaties worden gekenmerkt door een gevoel van zinloosheid, onduidelijkheid en onhaalbare doelstellingen. Dat geldt in het dagelijkse leven maar ook op het werk. Volgens de auteurs kan dat worden beperkt door het accent te leggen op te leveren prestaties (resultaten) en daarin voortdurend het 'denken' en het 'doen' te combineren. Het is noodzakelijk een evenwicht te vinden tussen de kwaliteit, die vanuit de persoon wordt aangeboden en de kwaliteit die de organisatie vraagt. Competenties en competentiemanagement, zoals door de auteurs uitgewerkt, passen bij het zoeken van die balans en vormen daarbij twee elementaire bouwstenen. De auteurs beschrijven een 'competentie' als het vermogen (de kwaliteit van een medewerker) om in een bepaalde situatie een specifiek (tussen)resultaat (voor de klant) tot stand te brengen. 'Competentiemanagement' is het structureel werken aan de ontwikkeling van die competenties om daarmee de organisatie als geheel beter te laten presteren. Het boek levert in Hoofdstuk 2 een denkmodel voor competentiemanagement dat in een matrix wordt weergegeven. In de matrix worden 'denken' en 'doen' gecombineerd. Bij het 'doen' wordt onderscheid gemaakt naar de invalshoeken: deskundigheid toepassen, probleem oplossen en resultaten behalen. Bij het 'denken' wordt een onderscheid gemaakt naar de 4 invalshoeken: plannen, afspreken, uitvoeren en waarderen (feitelijk is dit de planning en controlcyclus). Op grond van deze hoofdindeling ontstaat een matrix met 12 bekwaamheden (competenties) die tot uitdrukking komen in waarneembare tussenresultaten. De abstracte begrippen worden toegelicht met een voorbeeld van een functieprofiel van een verkoper bij een uitgeverij van kinderboeken. Vervolgens wordt in Hoofdstuk 3 competentiemanagement gekoppeld aan resultaatmanagement en aan een resultaatgerichte stijl van leidinggeven. De functie vormt de verbindende schakel tussen enerzijds de waarden van de organisatie en anderzijds de resultaten die behaald moeten worden. De functie is tevens het centrale thema waarop de medewerker en de leidinggevende elkaar treffen. Iedere organisatie - zo stellen de auteurs - kan nu de binding met de medewerkers versterken door de loyaliteit van de medewerker aan de waarden van organisatie te vergroten (zingeving), transparantie (duidelijkheid) te bieden inzake de eigen functie en door concrete resultaten (haalbare doelstellingen) te definiëren voor de medewerker. Iedere leidinggevende moet zijn managementactiviteiten vooral richten op die binding en dus op het managen van de resultaten van de medewerker. Competentiemanagement past in deze opvatting over leidinggeven want resultaatgericht competentiemanagement leidt tot goede prestaties, loyale medewerkers, duidelijk afgestemde verwachtingen van medewerker en leidinggevende over de kwaliteit. Daarmee wordt de onduidelijkheid, onzinnigheid en onhaalbaarheid van werksituaties voorkomen. Competentiemanagement maakt een aantal onderwerpen in de relatie tussen medewerker en leidinggevende transparant. Competentiemanagement kan niet 'zo maar' ingevoerd worden. In Hoofdstuk 4 wordt een besturingsproces beschreven dat overigens ook voor andere activitei-ten op soortgelijke wijze beschreven kan worden. Eerst wordt vastgesteld wat het doel is van competentiemanagement (uitgangspunten). Vervolgens worden één of meer instrumenten gekozen of ontwikkeld (bij voorbeeld functieprofielen). Daarna worden de bijbehorende procedures opgesteld en tenslotte wordt competentiemanagement uitgevoerd. Het spreekt voor zich dat de resultaten worden geëvalueerd. Op basis van de kernkwaliteiten van de organisatie wordt nader bepaald op welke competenties een organisatie zal gaan sturen. Deze specifieke competenties dienen voor te komen in elk functieprofiel. In elk gesprek over de ontwikkeling van de kwaliteit van de medewerker dient de leidinggevende deze competenties centraal te stellen. Hoofdstuk 5 is een wat merkwaardig hoofdstuk omdat hierin (opnieuw) het competentiemodel en het competentieprofiel worden gepresenteerd, onderwerpen die ook al eerder aan de orde waren. In dit hoofdstuk wordt ook aandacht geschonken aan het vaststellen van de kernkwaliteiten van de organisatie, een onderwerp dat in Hoofdstuk 4 ook al werd aangestipt. Op basis van het concurrentieanalysemodel van Michael Porter wordt de positie van de organisatie ten opzichte van de omgeving in kaart gebracht. Met een analyse van de invloed van leveranciers, klanten, nieuwe toetreders en van substituten kunnen de gebieden worden vastgesteld waar veranderingen het grootste effect hebben. Om er voor te zorgen dat de medewerkers die bijpassende kwaliteiten ontwikkelen, wordt het 'besturingsproces voor resultaatgerichte personeelsontwikkeling' besproken. Dit deel lijkt sterk op het al eerder bedoelde besturingsproces voor de invoering van competentiemanagement en vormt in feite een herhaling van het voorgaande. Vervolgens wordt in Hoofdstuk 6 voor elk van de 12 competenties een typering gegeven van een medewerker die deze competentie volstrekt niet heeft en van een medewerker die deze competentie in overdreven vorm heeft. In hoofdstuk 7 ten slotte wordt aangegeven op welke wijze getoetst kan worden of een medewerker over een bepaalde competentie beschikt. Voor de competenties 'plannen', 'afspreken', 'uitvoeren' en 'waarderen' worden enkele suggesties gedaan. Deze suggesties zijn oppervlakkig en beperken zich tot enkele algemeenheden. Het boek leest vlot en is geschikt voor leidinggevenden die een globaal beeld willen krijgen over competenties en competentiemanagement. Jammer is dat de definities en begrippen soms op verschillende wijzen worden beschreven waardoor er verwarring ontstaat. Nagenoeg elk hoofdstuk wordt afgesloten met een 'toets' in de vorm van enkele resultaten die bereikt dienen te zijn na het lezen van het betreffende hoofdstuk bij de lezer te weeg heeft gebracht. Hoofdstuk 5 is het minst geslaagd vooral omdat er herhalingen in voorkomen. De karikaturen in hoofdstuk 6 zijn helder. Goed is de doorlopende case van een uitgeverij waarmee abstracte begrippen worden omgezet in herkenbare termen. De voorbeelden over de autoherstelbedrijven en over de verkeersveiligheid in Hoofdstuk 6 zijn minder geslaagd; zij geven onvoldoende zicht op de toepasbaarheid van competenties. De bijlagen omvatten o.a. een vragenlijst om competentieprofielen op te stellen en een competentietest. Daarnaast is een voorbeeld van een resultaatgerichte functiebeschrijving en een resultaatgericht functieprofiel opgenomen.